اگر یادداشت قبلی را نقطه آغازین سفر بدانیم، این یادداشت در حقیقت نقشه راهی است که ما را از سطح کلیات به عمق سازوکارهای عملیاتی میبرد. در یادداشت قبلی پرسیدیم «انسان برازنده کیست؟» و پاسخهایی از دراکر، کالینز، تافلر و تارو شنیدیم. اما در این یادداشت، با پرسش بنیادینتری مواجه میشویم: «چگونه این انسان برازنده را بشناسیم؟» و پاسخ، نه در یک آزمون ساده، بلکه در یک نظام پیچیده و چندلایه به نام «کانون ارزیابی» نهفته است. کانون ارزیابی، تنها یک تکنیک استخدامی نیست؛ یک «مجموعه فعالیتهای استاندارد ارزیابی رفتار» است که بر اساس ورودیهای متعدد صورت میپذیرد. در این فرآیند، چندین مشاهدهگر آموزشدیده به فعالیت ارزیابی میپردازند و تکنیکهای مختلفی مورد استفاده قرار میگیرد. اما نکته کلیدی اینجاست که قضاوت در خصوص رفتارها عمدتاً در شبیهسازیهایی انجام میشود که در جلسه اجماع، امتیازات اختصاصیافته ارائه میگردد. این تعریف، سه رکن اساسی را در خود جای داده است: استانداردسازی، تعدد ورودیها و اجماع ارزیابان. بدون این سه، کانون ارزیابی به یک مصاحبه معمولی تنزل مییابد.
نگاهی به نمودار ذیل، تصویری روشن از این نظام ارائه میدهد. در سمت چپ، «Input» یا ورودیها قرار دارند که شامل «مدل شایستگی» و «شرایط عمومی داوطلبان» است. در میانه، «Process» یا فرآیند قرار دارد که سه عنصر «ارزیابان»، «ابزارها» و «کانون ارزیابی» را در خود جای داده است. و در سمت راست، «Output» یا خروجیها قرار دارند که شامل «Talent Pool» (استخر استعداد)، «کارراهه آموزشی»، «نقاط قابل بهبود»، «کارراهه شغلی» و «نقاط قوت» میشود. این نمودار بهخوبی نشان میدهد که کانون ارزیابی یک خط تولید یکطرفه نیست؛ یک چرخه بازخوردی است که خروجیهای آن، خود به ورودیهای توسعه فردی و سازمانی تبدیل میشوند. اگر این چرخه به درستی طراحی شود، سازمان نه فقط یک ابزار انتخاب، بلکه یک سیستم یادگیری مستمر در اختیار خواهد داشت.
مثلثی را فرض کنید که سه ضلع آن را «شایستگیها»، «داوطلبها» و «ارزیابها» تشکیل میدهند و در میانه آن «تمرینها» قرار گرفته است. این مثلث، در حقیقت بیانگر یک حقیقت ساده اما عمیق است: موفقیت کانون ارزیابی در گرو هماهنگی سه عنصر اصلی است. شایستگیها باید بهدقت تعریف شوند، داوطلبان باید در معرض تمرینهای واقعگرایانه قرار گیرند و ارزیابان باید آموزشدیده و بیطرف باشند. اگر هر یک از این اضلاع سست باشد، کل مثلث فرو میریزد. تمرینها نیز نه یک عنصر حاشیهای، بلکه قلب تپنده کانون ارزیابیاند؛ زیرا رفتار واقعی انسانها در موقعیتهای شبیهسازیشده، بیش از هر رزومه یا مصاحبهای، گویای توانمندیهای پنهان آنهاست.
هفت رکن اساسی کانون ارزیابی عبارتند از مدل شایستگیها، ابزارها، ارزیابان، داوطلبان، محتوای آزمونها (Case)، مدیریت کانون و گزارش بازخورد (Feedback Report). این هفت رکن، در حقیقت هفت ستون یک ساختمان هستند که اگر هر یک از آنها ناقص باشد، کل بنا متزلزل خواهد بود. مدل شایستگی، نقشه راه را تعیین میکند؛ ابزارها، وسایل سفرند؛ ارزیابان، راهنمایان مسیرند؛ داوطلبان، مسافراناند؛ محتوای آزمونها، جادههای واقعیاند؛ مدیریت کانون، چراغهای راهنماست و گزارش بازخورد، آینهای است که مسافر را از پیشرفت خود آگاه میکند. بدون این هفت رکن، کانون ارزیابی به یک آزمون سطحی و بیاثر تبدیل میشود.
واژه «شایستگی» (Competency) در سال ۱۹۷۳ توسط دیوید مککلی لند وارد ادبیات مدیریت شد. مککلی لند در مقاله معروف خود به این نتیجه رسید که آزمونهای سنتی هوش و دانش، پیشبینیکنندههای ضعیفی برای موفقیت شغلی هستند و آنچه واقعاً تفاوت ایجاد میکند، «شایستگی» است. شایستگی را علت تمایز در عملکردهای کاملاً مطلوب با عملکردهای معمولی و متوسط میدانند. این تعریف، نقطه عطفی در مدیریت منابع انسانی بود؛ زیرا تمرکز را از «دانستن» به «توانستن» و از «مدرک» به «عملکرد» منتقل کرد. شایستگی، مجموعه دانش، مهارتها، خصوصیات شخصیتی، علایق و توانمندیهای مرتبط با شغل است که فرد را قادر میسازد در سطحی بالاتر از حد متوسط به ایفای مسئولیت بپردازد. در واقع، شایستگیها الگویی را ارائه میکنند که نشاندهنده فرد با عملکرد برتر در شغل محوله است. این الگو، نه یک تصویر ثابت، بلکه یک نقشه پویاست که با تغییرات شغل و سازمان، بازتعریف میشود.
«استعداد در لغت به معنای شیء عتیقه است.» این تعریف، در نگاه اول عجیب به نظر میرسد، اما در حقیقت بیانگر یک حقیقت ظریف است: استعداد چیزی کمیاب، ارزشمند و پنهان است که باید کشف شود. استعداد، جوهره، ذات، ویژگیهای بالقوه و نگرش فرد است. فلورانس اسکاول شین آن را «طرح الهی زندگی فرد» مینامد؛ جان مکسول آن را «بذر کامیابی» میشمارد و ویکتور فرانکل معتقد است که «معنی هستی ما ساخته و پرداخته خود ما نیست، بلکه ما آن را جستجو و کشف میکنیم.» این نگاه، استعداد را از یک ویژگی ثابت به یک سفر اکتشافی تبدیل میکند. انسان از نظر خلق، بالفعل آفریده شده است و از خلق، بالقوه به دنیا میآید. به بیان دیگر، ما با ظرفیتهای بالفعل متولد میشویم، اما این ظرفیتها باید در طول زندگی به فعلیت برسند. اینجاست که نقش سازمان و کانون ارزیابی آشکار میشود: کشف آن گوهر پنهان و فراهم کردن شرایطی که آن را شکوفا کند.
«بوریا باف اگر چه بافنده است / نبرندش به کارگاه حریر.» این بیت، در حقیقت بیانگر همان مفهوم «تناسب شغل و شاغل» است. یک فرد ممکن است در یک زمینه توانمند باشد، اما اگر در جایگاه نامناسبی قرار گیرد، نه تنها شکوفا نمیشود، بلکه ممکن است به سازمان آسیب نیز بزند. سعدی در جای دیگری میگوید: «باران که در لطافت طبعش خلاف نیست / در باغ لاله روید و در بیابان خس.» این بیت نیز بر اهمیت محیط و زمینه در شکوفایی استعداد تاکید میکند. مولانا نیز با تمثیل نیها میگوید: «هر دو نی خوردند از یک آبخور / آن یکی خالی و آن پر از شکر» این تصویر، تفاوتهای فردی را به زیبایی نشان میدهد: همه انسانها از یک منبع تغذیه میکنند، اما نتیجه متفاوت است و در نهایت، سعدی هشدار میدهد: «استعداد، بیتربیت دریغ است و تربیت نامستعد ضایع.» این جمله، خلاصهای است از دو خطای سازمانها: هدر دادن استعدادهای بیتربیت و سرمایهگذاری بر روی افراد بیاستعداد. کانون ارزیابی، ابزاری است برای جلوگیری از هر دو خطا.
چهار نکته کلیدی درباره استعداد و شایستگی وجود دارد. نخست اینکه «انسانها در حریم قابلیت و شایستگیهای خود انگیزه پیدا میکنند.» این جمله، ریشه در روانشناسی مثبتگرا دارد؛ انسانها زمانی بیشترین انگیزه را دارند که در حوزهای کار کنند که در آن توانمندند و احساس کفایت میکنند. دوم اینکه «استعداد مولفه لازم و نه کافی برای شایستگی فرد است.» به بیان دیگر، استعداد شرط لازم است، اما کافی نیست؛ باید با دانش و مهارت ترکیب شود تا به قابلیت و توانمندی تبدیل گردد. سوم اینکه «ترکیب دانش و مهارت در راستای استعدادهای فرد منجر به قابلیت و توانمندی در فرد خواهد گردید.» این جمله، فرمول سادهای برای شکوفایی ارائه میدهد: استعداد + دانش + مهارت = توانمندی و چهارم اینکه «استعدادها و هوشمندی فرد در طول عمر دوام دارند.» این نکته، پیامی امیدبخش برای سازمانهاست: استعدادها فناپذیر نیستند، اما باید شناسایی و پرورش یابند.
آدام گرانت در کتاب «توانمندیهای نهان» مینویسد: «در ازای موتزارتهایی که خیلی زود شروع به درخشیدن میکنند، چندین باخ وجود دارند که به آرامی پیشرفت کنند و دیر شکوفا میشوند.» این جمله، هشداری است به سازمانهایی که تنها به استعدادهای زودهنگام توجه میکنند و استعدادهای دیرشکوفا را نادیده میگیرند. کانون ارزیابی باید بهگونهای طراحی شود که هر دو نوع استعداد را ببیند: هم آنهایی که در همان جلسه ارزیابی میدرخشند و هم آنهایی که پتانسیل رشد آهسته اما پایدار دارند. این نگاه، به سازمان کمک میکند تا استخر استعداد خود را متنوعتر و پایدارتر کند.
امام صادق (ع) میفرماید: «الناس معادن کمعادن الذهب و الفضه؛ مردم چون معادن طلا و نقره هستند.» این حدیث، در حقیقت بنیان فلسفی کانون ارزیابی را ارائه میدهد. انسانها معادنی هستند که در درون خود گوهرهای ارزشمندی دارند، اما این گوهرها در ظاهر پیدا نیستند؛ باید کندوکاو کرد، اکتشاف کرد و استخراج کرد. کانون ارزیابی، ابزار این اکتشاف است. مطالعه زندگی نامه لیونل مسی در دوران کودکی و مارک زاکربرگ و ایلان ماسک در جوانی، همگی یادآور این حقیقتاند که استعدادهای بزرگ، گاهی در سکوت و در پشت چهرههای معمولی پنهاناند. وارن بافت در ۱۱ سالگی نخستین سهام خود را خرید؛ بیل گیتس در ۱۳ سالگی اولین نرمافزار خود را نوشت؛ و ایلان ماسک در ۱۲ سالگی یک بازی کامپیوتری نوشت و آن را به قیمت ۵۰۰ دلار فروخت. این مثالها نشان میدهند که نشانههای استعداد، اغلب در رفتارهای تکرارپذیر، در زود یاد گرفتن، در خشنودی از انجام امور خاص، در غرق شدن در کار و در رؤیاها و آرزوهای فرد ظاهر میشوند. کانون ارزیابی باید این نشانهها را ببیند و تفسیر کند.
شش نشانه کلیدی برای هوشمندی و استعداد وجود دارد: رفتارهای تکرارپذیر، زود یاد گرفتن و آموختن، خشنودی و خوشحالی در انجام امور خاص، انجام سریع بعضی از فعالیتها، غرق در کار شدن و متوجه سپری شدن زمان نشدن، و چشماندازها، رؤیاها، آرزوها و تخیلات افراد. این نشانهها، در حقیقت پنجرههایی هستند که به درون انسان گشوده میشوند. اگر ارزیابان آموزشدیده باشند، میتوانند این نشانهها را در رفتار داوطلبان در طول تمرینهای شبیهسازیشده شناسایی کنند. برای مثال، فردی که در حین حل یک مسئله پیچیده، مفهوم زمان را از دست میدهد، احتمالاً در آن حوزه استعدادی نهفته دارد. یا فردی که در انجام یک فعالیت خاص، شادی و رضایت درونی نشان میدهد، احتمالاً در آن زمینه توانمند است.
شکسپیر میگوید: «ما از جنس رویاهایمان هستیم.» انیشتین معتقد است: «تخیل و رویا مهمتر از دانش است.» مولانا در فیه ما فیه میگوید: «هر چه در وهم او گذرد اندازه همت او باشد و اندازه قدر او باشد.» و استیو جابز میگوید: «اگر چیزی در تخیل میگنجد، ساختن آن نیز ممکن است.» این نقلقولها همگی بر یک حقیقت تاکید دارند: رویاها، سوخت محرک استعداد هستند. سازمانی که به رویاهای کارکنان خود بیاعتنا باشد، در حقیقت سوخت موتور استعداد آنها را قطع کرده است. کانون ارزیابی باید فضایی فراهم کند که داوطلبان بتوانند رویاهای خود را بیان کنند و ارزیابان بتوانند ارتباط میان این رویاها و شایستگیهای مورد نیاز سازمان را بسنجند. مثال لوکا موردیچ، برنده توپ طلای ۲۰۱۸، که در کودکی رویای بازی در یک باشگاه بزرگ را داشت، نشان میدهد که رویاها میتوانند به واقعیت تبدیل شوند، اگر با تلاش و استعداد همراه باشند.
پیتر شوتز، مدیرعامل پورشه، می گوید: «شخصیت و خصیصهها را استخدام کنید، مهارتها را آموزش دهید.» و جمله مشابهی از مدیرعامل خطوط هوایی ساوتوست است که «افراد را به خاطر مهارتشان استخدام نکنید. به خاطر طرز نگرششان استخدام کنید. همیشه میتوان مهارتها را یاد داد.» این دو جمله، در حقیقت بیانگر یک اصل بنیادین در کانون ارزیابی هستند: شخصیت و نگرش، پایدارتر و مهمتر از مهارتهای فنیاند. مهارتها را میتوان آموزش داد، اما شخصیت و نگرش را بهسختی میتوان تغییر داد. به همین دلیل است که کانون ارزیابی، بیش از آنکه بر سنجش دانش فنی تمرکز کند، بر سنجش شایستگیهای رفتاری و شخصیتی تاکید دارد. این نگاه، در تضاد با رویکرد سنتی استخدام است که غالباً بر مدرک، سابقه و مهارتهای فنی تمرکز میکند. سازمانهایی که این اصل را درک کردهاند، توانستهاند تیمهایی بسازند که نه فقط امروز، بلکه در بلندمدت نیز موفق باشند.
مدل شایستگی شرح مکتوبی از شایستگیهایی است که برای عملکرد موفق در یک حوزه شغلی، تیم کاری، واحد یا سازمان ضروری میباشد. مدل شایستگی، نشاندهنده ترجیحات، تجارب، ارزشها، اهداف کسبوکار و محدودیتها و علل متفاوت برای بهکارگیری شایستگیهاست. در مدل شایستگی، شایستگیهای همخانواده در یک عنوان کلی ذکر شده و برای هر شایستگی، مصادیق رفتاری ذکر میگردد. این تعریف، در حقیقت بیانگر یک نکته کلیدی است: مدل شایستگی، یک سند زنده و پویاست، نه یک فهرست ثابت. هر سازمانی باید مدل شایستگی خود را بر اساس استراتژی، فرهنگ و اهداف خود طراحی کند. مدل شایستگی، نقشه راهی است که به سازمان میگوید چه انسانهایی را استخدام کند، چگونه آنها را ارزیابی کند، چگونه آنها را توسعه دهد و چگونه آنها را در مسیر درست هدایت کند. بدون مدل شایستگی، کانون ارزیابی به یک فرآیند بیهدف و پراکنده تبدیل میشود.
اگر بخواهیم تمام یادداشت حاضر را در یک جمله خلاصه کنیم، میتوان گفت: کانون ارزیابی، نه یک آزمون، بلکه یک نظام یادگیری سازمانی است. این نظام، از یک سو به سازمان کمک میکند تا انسانهای برازنده را شناسایی کند و از سوی دیگر، به انسانها کمک میکند تا مسیر رشد خود را بشناسند. کانون ارزیابی، جایی است که شایستگیها با نیازها تلاقی میکنند، استعدادها کشف میشوند، رویاها جهت مییابند و شخصیتها ارج نهاده میشوند. سازمانی که کانون ارزیابی را جدی بگیرد، در حقیقت سرمایهگذاری بلندمدتی بر روی مهمترین دارایی خود (انسانها) انجام داده است و همانگونه که چارلز هندی گفت، بهترین سرمایهگذاری، سرمایهگذاری روی خود است و کانون ارزیابی، ابزاری است که این سرمایهگذاری را برای سازمان و برای انسان، ممکن و موثر میسازد.
No Comments