در بسیاری از سازمانها، برنامه توسعه فردی یا Individual Development Plan (IDP) یکی از ابزارهای شناختهشده توسعه سرمایه انسانی است. برای کارکنان اهداف توسعهای تعیین میشود، نقاط قابل بهبود شناسایی میشوند، دورههای آموزشی پیشنهاد میشود و در نهایت برنامهای برای رشد فردی کارکنان شکل میگیرد. اما یک سؤال مهم وجود دارد: چرا با وجود اجرای برنامههای توسعه فردی در بسیاری از سازمانها، فاصله میان «کارکنان آموزشدیده» و «کارکنان توانمند و آماده برای نقشهای آینده» همچنان زیاد است؟ پاسخ را باید در یک اشتباه بنیادین جستوجو کرد: در بسیاری از سازمانها، IDP از یک ابزار توسعهای به یک فرم اداری منابع انسانی تبدیل شده است. فرم تکمیل میشود، مدیر آن را تایید میکند، واحد منابع انسانی آن را ثبت میکند و حتی ممکن است تعدادی دوره آموزشی نیز برای فرد در نظر گرفته شود؛ اما چند ماه بعد، وقتی از میزان تحقق برنامه سوال میشود، مشخص نیست دقیقاً چه تغییری در قابلیت، رفتار یا عملکرد فرد ایجاد شده است. مشکل لزوماً در مفهوم IDP نیست؛ مشکل در نحوه طراحی و اجرای آن است.
IDP دقیقاً برای چیست؟ برنامه توسعه فردی قرار نیست فهرستی از دورههایی باشد که یک کارمند باید در طول سال بگذراند. IDP در معنای واقعی خود، یک نقشه عملی برای نزدیک کردن قابلیتهای فعلی فرد به قابلیتهایی است که برای عملکرد بهتر در نقش فعلی یا آمادگی برای نقشهای آینده به آنها نیاز دارد. بنابراین نقطه شروع IDP نباید این سوال باشد که «این فرد در چه دورهای شرکت کند؟» بلکه باید پرسید «این فرد برای عملکرد بهتر یا پذیرش مسئولیتهای آینده، چه چیزی را باید بهتر بداند، بهتر انجام دهد یا در چه رفتاری تغییر ایجاد کند؟» این تغییر در نوع سوال، تفاوت میان یک برنامه آموزشی و یک برنامه توسعهای را مشخص میکند.
اولین دلیل شکست: IDP را با آموزش اشتباه میگیریم. یکی از رایجترین خطاها این است که تصور کنیم هر شکاف توسعهای را میتوان با آموزش برطرف کرد. اگر مدیری در تصمیمگیری ضعیف است، لزوماً شرکت در یک دوره «مهارت تصمیمگیری» مشکل او را حل نمیکند. اگر کارمندی در مذاکره ضعیف است، حضور در یک کارگاه مذاکره الزاماً باعث نمیشود مذاکرهکننده بهتری شود. اگر مدیری در تفویض اختیار مشکل دارد، ممکن است حتی بهترین دوره مدیریت را هم بگذراند، اما همچنان همه تصمیمها را شخصاً اتخاذ کند. زیرا دانستن با توانستن متفاوت است. توسعه واقعی زمانی اتفاق میافتد که فرد فرصت پیدا کند دانش و مهارت جدید را در محیط واقعی کار به کار بگیرد، تجربه کند، اشتباه کند، بازخورد بگیرد و دوباره تلاش کند. به همین دلیل، توسعه فردی باید ترکیبی از روشهای مختلف باشد: آموزش رسمی، تجربه کاری، پروژههای چالشی، مربیگری، منتورینگ، مطالعه، مشاهده مدیران موفق و دریافت بازخورد.
دومین دلیل شکست: اهداف توسعهای مبهم هستند. گاهی در IDP عباراتی مانند «تقویت مهارت رهبری»، «افزایش مهارت ارتباطی» یا «توسعه تفکر استراتژیک» نوشته میشود. این عبارات از نظر مفهومی درست هستند، اما برای یک برنامه توسعهای کافی نیستند. مشکل اینجاست که نمیدانیم دقیقاً چه چیزی قرار است تغییر کند. برای مثال، به جای اینکه صرفاً بنویسیم «توسعه مهارت تفویض اختیار»، باید مشخص شود این فرد در حال حاضر چه مشکلی در تفویض اختیار دارد؟ چه رفتار جدیدی باید ایجاد کند؟ در چه موقعیتی باید آن را تمرین کند؟ مدیر مستقیم چگونه باید بازخورد بدهد؟ و از کجا بفهمیم که فرد پیشرفت کرده است؟ هرچه هدف توسعهای از یک مفهوم کلی به یک رفتار قابل مشاهده و قابل ارزیابی نزدیکتر شود، احتمال موفقیت برنامه بیشتر خواهد شد.
سومین دلیل شکست: مدیر مستقیم کنار گذاشته میشود. یکی از پارادوکسهای جالب در توسعه کارکنان این است که سازمان ممکن است مسئولیت برنامه توسعه را به واحد منابع انسانی واگذار کند، در حالی که بخش عمده توسعه فرد در محل کار و زیر نظر مدیر مستقیم اتفاق میافتد. منابع انسانی میتواند چارچوب ایجاد کند، ابزار بدهد، آموزش ارائه کند و فرایند را پایش کند؛ اما نمیتواند به جای مدیر، به کارمند بازخورد بدهد یا برای او فرصت تجربه ایجاد کند. اگر مدیری میخواهد یکی از کارشناسانش برای پذیرش یک نقش مدیریتی آماده شود، باید به او فرصتهایی برای رهبری جلسات، مدیریت یک پروژه، حل یک مسئله واقعی، تعامل با واحدهای دیگر و تصمیمگیری بدهد. در چنین شرایطی، خودِ کار به محیط یادگیری تبدیل میشود. بنابراین IDP زمانی جدی میشود که مدیر مستقیم آن را بخشی از وظیفه مدیریتی خود بداند، نه یک فرم منابع انسانی که سالی یکبار باید امضا شود.
چهارمین دلیل شکست: توسعه از شغل واقعی جدا میشود. یکی از مهمترین اصول توسعه بزرگسالان این است که یادگیری زمانی عمیقتر میشود که با یک مسئله واقعی ارتباط داشته باشد. اگر سازمان برای فردی دوره «مدیریت پروژه» برگزار کند اما او هیچ پروژهای برای مدیریت نداشته باشد، بخش قابل توجهی از آموختهها در فاصله کوتاهی از بین خواهد رفت. اما اگر همان فرد پس از آموزش مسئولیت یک پروژه واقعی را بر عهده بگیرد، با مسئله مواجه شود، تصمیم بگیرد، نتیجه بگیرد و از مدیر خود بازخورد دریافت کند، آموزش به تجربه تبدیل میشود. به همین دلیل، IDP باید به کار واقعی متصل باشد. توسعه فردی نباید چیزی جدا از شغل باشد؛ باید در دل شغل اتفاق بیفتد.
پنجمین دلیل شکست: برنامه توسعه با مسیر شغلی ارتباط ندارد. یکی از سوالهای مهمی که باید در تدوین IDP مطرح شود این است «این فرد قرار است به کجا برسد؟». اگر پاسخ مشخص نباشد، توسعه فردی ممکن است به مجموعهای پراکنده از فعالیتها تبدیل شود. برنامه توسعه برای یک کارشناس متخصص، با برنامه توسعه فردی که قرار است دو سال بعد مدیر یک واحد شود، یکسان نیست. در حالت دوم باید بررسی شود که نقش آینده چه شایستگیهایی نیاز دارد و فرد در حال حاضر در کدام یک از آنها فاصله دارد. در نتیجه، یک رابطه منطقی شکل میگیرد، ابتدا اقدامات توسعهای، سپس اهداف توسعهای، سپس شکاف فعلی، سپس شایستگیهای موردنیاز، سپس نقش آینده. این همان نقطهای است که IDP را به مدیریت مسیر شغلی و جانشینپروری متصل میکند.
ششمین دلیل شکست: ارزیابی عملکرد و توسعه فردی از هم جدا هستند. اگر ارزیابی عملکرد فقط برای پرداخت پاداش و رتبهبندی کارکنان استفاده شود و IDP نیز صرفاً در واحد آموزش تهیه شود، یکی از مهمترین فرصتهای سازمان برای توسعه کارکنان از بین میرود. ارزیابی عملکرد میتواند به سازمان بگوید فرد در چه نتایجی موفق بوده است؟ در چه رفتارهایی ضعف دارد؟ چه شایستگیهایی نیاز به توسعه دارند؟ چه قابلیتهایی برای نقش آینده باید ایجاد شوند؟ از طرف دیگر، ارزیابی ۳۶۰ درجه نیز میتواند تصویری گستردهتر از رفتارهای فرد ارائه کند، بهخصوص در حوزههایی مانند رهبری، ارتباطات، همکاری، اثرگذاری و مدیریت تعارض. بنابراین IDP نباید در خلا طراحی شود. دادههای عملکرد، شایستگی و بازخورد باید ورودی برنامه توسعه باشند.
هفتمین دلیل شکست: توسعه را به جای فرد، برای فرد طراحی میکنیم. یکی دیگر از اشتباهات رایج این است که سازمان تصور میکند واحد منابع انسانی باید برای کارکنان برنامه توسعه طراحی کند. در حالی که IDP بدون مشارکت خود فرد، اثربخشی محدودی خواهد داشت. فرد باید بداند کجا قرار دارد؟ به کجا میخواهد برسد؟ چه قابلیتهایی برای رسیدن به آن نقطه نیاز دارد؟ بزرگترین شکاف او چیست؟ برای رفع آن شکاف چه اقدامی باید انجام دهد؟ و چه کسی باید به او کمک کند؟ به همین دلیل، مالک اصلی توسعه فردی خود کارکنان هستند و سازمان و مدیر نقش تسهیلگر، مربی و فراهمکننده فرصت را دارند. این تغییر نگاه بسیار مهم است، منابع انسانی نباید «مسئول توسعه کارکنان» باشد، باید سیستم توسعه کارکنان را طراحی و امکانپذیر کند.
هشتمین دلیل شکست: پیگیری وجود ندارد. یکی از سادهترین دلایل شکست IDP این است که برنامه در ابتدای سال طراحی میشود و تا پایان سال دوباره به آن مراجعه نمیشود. در چنین شرایطی، IDP بیشتر شبیه یک تعهد سالانه است تا یک فرایند توسعه. برنامه توسعه باید در بازههای مشخص بازبینی شود. مثلاً در جلسات گفتوگوی توسعهای مدیر و کارمند میتوان پرسید چه اقدامی انجام شد؟ چه چیزی یاد گرفته شد؟ چه رفتاری تغییر کرد؟ چه مانعی وجود داشت؟ چه تجربهای باید در مرحله بعد ایجاد شود؟ آیا هدف توسعهای هنوز معتبر است؟ این گفتوگوهای کوتاه اما مستمر، ارزش بسیار بیشتری از یک جلسه سالانه برای تکمیل فرم دارند.
اگر بخواهیم یک برنامه توسعه فردی را از یک فرم اداری به یک ابزار واقعی توسعه تبدیل کنیم، باید توجه کنیم که آموزش فقط یکی از ابزارهاست، نه کل برنامه. ممکن است برای یک شکاف، دوره آموزشی مناسب باشد؛ برای شکاف دیگر، منتورینگ؛ برای فرد دیگری، یک پروژه چالشی و برای فردی دیگر، جابهجایی شغلی یا قرار گرفتن موقت در یک نقش جدید. این نگاه، سازمان را از «آموزشمحوری» به سمت توسعهمحوری حرکت میدهد.
یکی از مهمترین پرسشها این است که چگونه بفهمیم برنامه توسعه فردی موفق بوده است؟ صرفاً تعداد دورههای برگزارشده یا درصد کارکنانی که فرم IDP آنها تکمیل شده، پاسخ مناسبی نیست. معیارهای مهمتر میتوانند شامل این موارد باشند آیا شکاف شایستگی فرد کاهش یافته است؟ آیا رفتار موردنظر تغییر کرده است؟ آیا عملکرد شغلی بهبود یافته است؟ آیا فرد مسئولیتهای پیچیدهتری را میتواند بر عهده بگیرد؟ آیا آمادگی او برای نقش آینده افزایش یافته است؟ آیا فرصتهای شغلی و جانشینی بیشتری برای او ایجاد شده است؟ و در نهایت، آیا توسعه فرد به نتیجهای برای سازمان تبدیل شده است؟ اینجاست که مفهوم توسعه فردی از یک فعالیت منابع انسانی به یک موضوع استراتژیک تبدیل میشود.
برنامه توسعه فردی اگر فقط یک فرم باشد، احتمالاً در بهترین حالت یک اقدام اداری منظم است. اما اگر به ارزیابی عملکرد، شایستگیها، بازخورد، مسیر شغلی، آموزش، تجربه کاری، مربیگری، فرصتهای رشد و نیازهای واقعی کسبوکار متصل شود، میتواند به یکی از قدرتمندترین ابزارهای توسعه سرمایه انسانی تبدیل شود. شاید مهمترین سوال برای مدیران منابع انسانی این نباشد که «آیا برای کارکنانمان IDP داریم؟» بلکه باید پرسید «آیا کارکنان ما بهواسطه IDP واقعاً قابلیتهای جدیدی پیدا کردهاند؟» فاصله میان این دو سوال، همان فاصله میان منابع انسانی اداری و منابع انسانی توسعهگرا است. در نهایت، یک برنامه توسعه فردی موفق برنامهای نیست که روی کاغذ کامل باشد، برنامهای است که در رفتار، قابلیت، عملکرد و آمادگی شغلی افراد اثر قابل مشاهده ایجاد کند.
No Comments