سالهاست یکی از رایجترین فعالیتهای واحدهای منابع انسانی، طراحی و اجرای دورههای آموزشی است. دورههایی که معمولاً بر اساس تقویم سالانه، درخواست مدیران، نیازهای اعلامشده کارکنان یا سرفصلهای متداول بازار آموزش طراحی میشوند. تقویم آموزشی تهیه میشود، مدرس انتخاب میشود، کلاس برگزار میشود، لیست حضور و غیاب تکمیل میشود و در پایان نیز رضایتسنجی از شرکتکنندگان انجام میگیرد. از منظر اجرایی، همهچیز درست به نظر میرسد. اما یک پرسش اساسی همچنان بیپاسخ باقی میماند: این آموزشها دقیقاً چه تغییری در عملکرد سازمان ایجاد کردهاند؟ مسئله اصلی آموزش سازمانی امروز دیگر «چقدر آموزش دادهایم؟» نیست، بلکه این است که آموزش چه چیزی را در عملکرد، رفتار، تصمیمگیری و نتایج کسبوکار تغییر داده است؟ این تغییر نگاه، آموزش سازمانی را از یک فعالیت پشتیبان منابع انسانی به یکی از اجزای نظام مدیریت عملکرد و بهرهوری تبدیل میکند.
یکی از نشانههای رویکرد سنتی به آموزش، آغاز فرآیند از «تقویم» است. سازمان در ابتدای سال فهرستی از دورهها تهیه میکند؛ دورههایی مانند مدیریت زمان، مهارتهای ارتباطی، رهبری، کار تیمی، اکسل، مشتریمداری، حل مسئله و دهها عنوان دیگر. سپس تلاش میکند کارکنان مناسب را برای این دورهها پیدا کند. اما در سازمانهای بالغ، نقطه شروع متفاوت است. آموزش نباید با این سوال آغاز شود که «چه دورهای برگزار کنیم؟» بلکه باید با این پرسش شروع شود که «چه مسئلهای در عملکرد وجود دارد که توسعه قابلیتهای کارکنان میتواند بخشی از آن را حل کند؟» این تفاوت در ظاهر کوچک است، اما در عمل فلسفه آموزش سازمانی را تغییر میدهد.
فرض کنیم در یک واحد عملیاتی، میزان خطا در فرآیند ثبت اطلاعات افزایش یافته است. واکنش سنتی ممکن است طراحی یک دوره آموزشی درباره «دقت در کار» باشد. اما رویکرد تحلیلی ابتدا بررسی میکند که علت خطا چیست. شاید کارکنان دانش کافی ندارند؛ شاید فرآیند پیچیده است؛ شاید نرمافزار نامناسب طراحی شده؛ شاید حجم کار بیش از ظرفیت نیروی انسانی است؛ شاید شاخص عملکرد اشتباه تعریف شده یا حتی ممکن است کارکنان انگیزه کافی برای رعایت فرآیند نداشته باشند. در چنین شرایطی، آموزش تنها یکی از گزینههاست و حتی ممکن است اصلاً راهحل اصلی نباشد. اینجاست که مفهوم مهمی وارد ادبیات توسعه منابع انسانی میشود: تحلیل نیاز آموزشی مبتنی بر عملکرد.
یکی از مهمترین خطاهای سازمانها این است که هر ضعف عملکردی را به کمبود آموزش نسبت میدهند. کارکنان تاخیر دارند؛ دوره مدیریت زمان برگزار میکنیم. مدیران تصمیمهای ضعیفی میگیرند؛ دوره تصمیمگیری برگزار میکنیم. رضایت مشتری پایین است؛ دوره مشتریمداری برگزار میکنیم. فروش کاهش یافته است؛ دوره فروش برگزار میکنیم. اما عملکرد کارکنان معمولاً حاصل ترکیبی از چند عامل است: توانایی و شایستگی فرد، انگیزه، طراحی شغل، فرآیندها، ابزارها، ساختار، سبک مدیریت، نظام پاداش و شرایط محیط کار.
اگر مشکل از فرآیند باشد، آموزش نمیتواند فرآیند را اصلاح کند. اگر مشکل از ابزار باشد، آموزش نمیتواند ابزار ناکارآمد را به ابزار مناسب تبدیل کند. اگر هدفها مبهم باشند، آموزش نمیتواند ابهام استراتژیک را برطرف کند. و اگر مدیر به کارکنان اجازه استفاده از آموختههایشان را ندهد، حتی بهترین آموزش نیز ممکن است در محیط کار به رفتار تبدیل نشود. بنابراین پیش از سفارش یک دوره آموزشی باید پرسید: اگر فرد این آموزش را ببیند، دقیقاً چه کاری را متفاوت انجام خواهد داد؟ اگر پاسخ روشنی برای این سوال وجود نداشته باشد، احتمالاً هنوز مسئله آموزشی بهدرستی تعریف نشده است.
آموزش زمانی ارزشمند است که به رفتار تبدیل شود. فاصله میان «یادگیری» و «عملکرد» همان جایی است که بسیاری از سرمایهگذاریهای آموزشی سازمانها از بین میرود. ممکن است یک کارمند پس از یک دوره آموزشی واقعاً مطالب جدیدی یاد گرفته باشد؛ اما دانستن با انجام دادن تفاوت دارد. فرد ممکن است بداند چگونه بازخورد موثر بدهد، اما در عمل همچنان از کارکنانش انتقاد کند. ممکن است اصول مدیریت تعارض را بداند، اما هنگام مواجهه با تعارض از گفتوگو فرار کند. ممکن است اصول مشتریمداری را آموزش دیده باشد، اما در شرایط فشار کاری همان رفتارهای قبلی را تکرار کند. بنابراین هدف نهایی آموزش، انتقال دانش نیست، تغییر قابل مشاهده در رفتار و عملکرد است. برای دستیابی به این نقطه، طراحی آموزش نیز باید تغییر کند. آموزش باید تا حد امکان به موقعیت واقعی شغل نزدیک شود. مثالهای آموزشی باید از مسائل واقعی سازمان گرفته شوند، تمرینها باید شبیه موقعیتهای واقعی کار باشند و پس از دوره نیز فرصت استفاده از آموختهها فراهم شود. در واقع، یادگیری زمانی تثبیت میشود که فرد بتواند آموخته را در محیط واقعی کار تجربه، تمرین و اصلاح کند.
یکی از دلایل مهم شکست برنامههای آموزشی این است که آموزش صرفاً بین واحد منابع انسانی، مدرس و کارمند اتفاق میافتد؛ در حالی که مدیر مستقیم باید یکی از بازیگران اصلی فرآیند یادگیری باشد. اگر سازمان برای مدیران خود دوره «رهبری موثر» برگزار کند اما مدیر پس از دوره همچنان با همان شیوه قبلی رفتار کند، احتمال انتقال یادگیری به محیط کار کاهش پیدا میکند. مدیر باید پیش از آموزش بداند که قرار است چه قابلیتی در فرد توسعه پیدا کند و پس از آموزش نیز بررسی کند که آن قابلیت چگونه در کار روزانه مورد استفاده قرار گرفته است. به همین دلیل، آموزش نباید یک رویداد باشد. باید بخشی از چرخه مدیریت عملکرد شود. مدیر میتواند در گفتوگوهای عملکردی از کارکنان بپرسد چه چیزی یاد گرفتهاند، کدام رفتار را تغییر دادهاند، کجا توانستهاند آموختههای خود را به کار بگیرند و چه موانعی مانع استفاده از آن شده است. در این حالت، آموزش از یک «کلاس» به یک «فرآیند تغییر عملکرد» تبدیل میشود.
یکی دیگر از مشکلات رایج در مدیریت آموزش، اتکای بیش از حد به فرمهای رضایتسنجی پایان دوره است. اینکه کارکنان مدرس را دوست داشتهاند، محتوای دوره را مفید ارزیابی کردهاند یا از فضای کلاس رضایت داشتهاند، اطلاعات ارزشمندی است. اما هیچکدام بهتنهایی نشان نمیدهد که آموزش اثربخش بوده است. میتوان از مدل چهارسطحی کرکپاتریک بهعنوان یک چارچوب شناختهشده برای نگاه به اثربخشی آموزش استفاده کرد: واکنش، یادگیری، رفتار و نتایج. در سطح اول، تجربه شرکتکننده بررسی میشود. در سطح دوم، مشخص میشود آیا یادگیری اتفاق افتاده است یا خیر. اما دو سطح مهمتر، رفتار و نتایج هستند. سوال اصلی در سطح رفتار این است که آیا فرد پس از بازگشت به محیط کار، کاری را متفاوت انجام میدهد؟ و در سطح نتایج باید پرسید آیا این تغییر رفتار به بهبود یک شاخص سازمانی منجر شده است؟ برای مثال، اگر هدف از آموزش سرپرستان، بهبود مدیریت کارکنان باشد، شاخصهای ارزیابی میتوانند از میزان غیبت و ترک خدمت گرفته تا کیفیت جلسات، شکایات کارکنان، تحقق اهداف تیم و امتیاز ارزیابی عملکرد را شامل شوند. در چنین مدلی، آموزش دیگر با «تعداد نفرات آموزشدیده» سنجیده نمیشود؛ بلکه با تغییر ایجادشده در شاخصهای مورد انتظار ارزیابی میشود.
یکی از مهمترین تغییرات موردنیاز در نظام آموزش منابع انسانی، ایجاد ارتباط میان برنامههای توسعهای و شاخصهای کلیدی عملکرد است. اگر یک دوره برای کارشناسان خدمات مشتری برگزار میشود، باید مشخص باشد کدام شاخص عملکرد قرار است تحت تاثیر آن قرار گیرد. اگر دوره برای مدیران برگزار میشود، باید روشن باشد چه رفتار یا خروجی مدیریتی مورد انتظار است. اگر آموزش برای کارکنان عملیاتی است، باید ارتباط آن با کیفیت، سرعت، ایمنی، هزینه، خطا یا رضایت مشتری مشخص شود. این موضوع به معنای آن نیست که اثر تمام دورهها را میتوان بهسادگی در قالب یک عدد اندازهگیری کرد. برخی برنامههای توسعهای ماهیتی بلندمدت دارند و اثر آنها بهتدریج ظاهر میشود. اما حتی در این موارد نیز باید «نتیجه مورد انتظار» بهصورت شفاف تعریف شود. به بیان دیگر، آموزش باید از KPIهای خودِ واحد منابع انسانی عبور کند و به KPIهای کسبوکار برسد.
تعداد ساعت آموزش، تعداد دوره، تعداد شرکتکنندگان و هزینه آموزش، شاخصهای فعالیت هستند؛ نه الزاماً شاخصهای ارزشآفرینی. در بسیاری از سازمانها هنوز حجم آموزش با تعداد ساعات آموزشی سنجیده میشود. سازمانی که سرانه آموزش بالاتری دارد، ممکن است تصور کند در توسعه سرمایه انسانی موفقتر است. اما ساعت آموزش بهتنهایی هیچ معنایی ندارد. ممکن است کارکنان یک سازمان سالانه هزاران ساعت آموزش ببینند اما رفتار و عملکرد آنها تغییر محسوسی نکند. در مقابل، سازمان دیگری ممکن است با برنامههای یادگیری کوتاه، مسئلهمحور و مستمر، تغییر عملکرد بیشتری ایجاد کند. بنابراین معیار اصلی باید از «چقدر آموزش دادیم؟» به «چه قابلیتهایی ساختیم و این قابلیتها چه ارزشی ایجاد کردند؟» تغییر کند. این همان نقطهای است که آموزش با مفهوم توسعه سرمایه انسانی پیوند میخورد. سرمایه انسانی زمانی ارزشآفرین است که دانش، مهارت و نگرش کارکنان بتواند در قالب رفتار و عملکرد، به نتیجه سازمانی تبدیل شود.
آموزش سازمانی آینده الزاماً به معنای کلاس بیشتر نیست. یادگیری میتواند در جریان خودِ کار اتفاق بیفتد. مربیگری مدیران، منتورینگ، چرخش شغلی، پروژههای واقعی، یادگیری همکار از همکار، حل مسئله گروهی، بازخورد مستمر، مطالعه موردی، شبیهسازی، یادگیری دیجیتال و حتی استفاده هدفمند از هوش مصنوعی میتوانند بخشی از معماری یادگیری سازمان باشند. در این نگاه، محیط کار خود به یک محیط یادگیری تبدیل میشود. برای مثال، اگر هدف توسعه مهارت حل مسئله مدیران باشد، الزاماً بهترین راهحل برگزاری یک دوره هشتساعته حل مسئله نیست. میتوان مسئلهای واقعی از سازمان را در اختیار گروهی از مدیران قرار داد، آنها را مسئول تحلیل مسئله کرد، از ابزارهای تحلیلی استفاده کرد، راهحلها را ارائه داد و در نهایت میزان اثربخشی راهحل اجراشده را بررسی کرد. در این فرآیند، آموزش، تجربه، حل مسئله و عملکرد در یک چرخه واحد قرار میگیرند.
نقش منابع انسانی در حال تغییر است. در چنین رویکردی، نقش واحد آموزش نیز تغییر میکند. کارشناس آموزش دیگر صرفاً برنامهریز کلاس، هماهنگکننده مدرس، تهیهکننده لیست حضور و غیاب و تنظیمکننده تقویم آموزشی نیست. نقش جدید، بیشتر شبیه معمار قابلیتهای سازمانی است. این نقش نیازمند آن است که متخصص منابع انسانی بتواند دادههای عملکرد را تحلیل کند، شکاف شایستگی را تشخیص دهد، علت ریشهای مشکلات را شناسایی کند، راهکار توسعهای مناسب انتخاب کند و بعد از اجرا، اثر آن را اندازهگیری کند. به همین دلیل، آینده آموزش سازمانی بیش از گذشته به داده، تحلیل و مدیریت عملکرد وابسته خواهد بود.
واحد آموزش باید بتواند با واحدهای عملیاتی، مالی، فناوری اطلاعات و مدیران کسبوکار گفتوگو کند و زبان مشترک آنها را بفهمد. زبان این گفتوگو دیگر صرفاً «دوره» و «ساعت آموزش» نیست، بلکه «بهرهوری»، «کیفیت»، «هزینه»، «درآمد»، «رضایت مشتری»، «ریسک» و «عملکرد» است. آموزش بدون انتقال یادگیری، سرمایهگذاری ناقص است حتی یک برنامه آموزشی بسیار خوب نیز ممکن است در صورت نبود شرایط انتقال یادگیری، اثربخش نباشد.
اگر کارکنان بعد از آموزش به محیطی برگردند که در آن فرصت استفاده از مهارت جدید وجود ندارد، مدیر از رفتار جدید حمایت نمیکند، سیستم پاداش رفتار قبلی را تقویت میکند یا فرآیندهای سازمان با آموختههای جدید ناسازگارند، یادگیری بهتدریج فراموش خواهد شد. بنابراین برای هر برنامه آموزشی باید از ابتدا به «پساآموزش» فکر کرد.
– چه رفتاری باید تغییر کند؟
– چه کسی باید این تغییر را مشاهده کند؟
– چه فرصتی برای تمرین وجود دارد؟
– مدیر مستقیم چه نقشی دارد؟
– چه شاخصی باید تغییر کند؟
– چه زمانی باید اثر آموزش ارزیابی شود؟
پاسخ به این پرسشها، بخشی از طراحی آموزش است، نه کاری که باید بعداً انجام شود.
شاید یکی از مهمترین تحولات آینده منابع انسانی، عبور از مفهوم سنتی Training به مفهوم گستردهتر Performance Enablement باشد. یعنی ایجاد شرایطی که کارکنان بتوانند عملکرد مطلوب را ارائه کنند. در این رویکرد، آموزش فقط یکی از ابزارهاست. گاهی راهحل آموزش است. گاهی بازطراحی شغل، گاهی اصلاح فرآیند، گاهی تغییر سیستم، گاهی اصلاح هدفگذاری، گاهی مربیگری مدیر و گاهی ترکیبی از همه اینها. این نگاه، منابع انسانی را از یک واحد «ارائهدهنده خدمات آموزشی» به یک شریک واقعی کسبوکار تبدیل میکند.
در نهایت، سوال اساسی برای مدیر منابع انسانی نباید این باشد که «امسال چند دوره برگزار کردیم؟» بلکه باید این باشد: «کدام قابلیتهای سازمانی را توسعه دادیم و این قابلیتها چه تغییری در عملکرد ایجاد کردند؟» اگر پاسخ این سوال روشن نباشد، حتی بزرگترین تقویم آموزشی نیز ممکن است چیزی جز مجموعهای از فعالیتهای پرهزینه و کماثر نباشد. عصر آموزشهای تقویمی به پایان نرسیده است، اما دوران اتکا به آن بهعنوان معیار موفقیت آموزش، رو به پایان است. سازمانهای آینده به جای آنکه صرفاً کارکنان خود را «آموزش دهند»، برای آنها قابلیت ایجاد میکنند، فرصت یادگیری فراهم میکنند، موانع عملکرد را برطرف میکنند و اثر یادگیری را در نتایج کسبوکار دنبال میکنند. شاید تعریف جدید آموزش سازمانی همین باشد: آموزش زمانی ارزشمند است که از کلاس خارج شود، وارد رفتار شود و در نهایت خود را در عملکرد نشان دهد.
No Comments