در بسیاری از سازمانها، مدیریت دانش با خرید یک نرمافزار، راهاندازی یک سامانه یا ایجاد محلی برای بارگذاری فایلها آغاز میشود؛ اما مدیریت دانش واقعی بسیار فراتر از فناوری است. مسئله اصلی این نیست که سازمان چه مقدار اطلاعات در اختیار دارد، بلکه این است که آیا میتواند دانش ارزشمند را شناسایی کند، از تجربه افراد یاد بگیرد، آن را به اشتراک بگذارد و در زمان مناسب دوباره به کار گیرد یا خیر. به همین دلیل، مدیریت دانش را باید بیش از آنکه یک پروژه فناوری اطلاعات بدانیم، یک قابلیت سازمانی تلقی کنیم؛ قابلیتی که از ترکیب افراد، فرایندها، رهبری، فناوری و ظرفیت اجتماعی شکل میگیرد و باید با چشمانداز و ماموریت سازمان در ارتباط باشد. از این رو مدیریت دانش در این بستر و در ارتباط با جریان دانش و پیامدهای سازمانی ترسیم میشود.
مسئله واقعی مدیریت دانش چیست؟
سازمانها هر روز دانش تولید میکنند؛ در جلسات، پروژهها، مذاکرهها، تعمیرات، حل مسائل، تعامل با مشتریان و حتی اشتباهاتی که در مسیر کار رخ میدهد. مشکل از جایی آغاز میشود که این دانش با خروج یک فرد، پایان یک پروژه یا تغییر یک مدیر از سازمان خارج شود. بنابراین یکی از مهمترین پرسشهای مدیریت دانش این است: اگر فردا یکی از باتجربهترین کارکنان سازمان ما از سازمان خارج شود، چه مقدار از دانش او نیز از سازمان خارج خواهد شد؟ اگر پاسخ به این سوال نگرانکننده باشد، سازمان با ریسک «وابستگی دانشی به افراد» مواجه است. در چنین شرایطی، تجربهنگاری، ثبت درسآموختهها، شناسایی دانشهای کلیدی، ایجاد انجمنهای خبرگی و فراهم کردن بسترهای اشتراک دانش اهمیت پیدا میکند. برای نمونه، در مجتمع صنعتی اسفراین، شناسایی دانشهای کلیدی در فرایندهای اصلی، برگزاری جلسات انجمنهای خبرگی و ثبت بهترین روشها از جمله اقدامات مدیریت دانش است.
مدیریت دانش از کجا باید شروع شود؟
اشتباه رایج این است که سازمان ابتدا نرمافزار خریداری میکند و سپس به دنبال کاربرد آن میگردد. در حالی که مسیر منطقی باید تقریباً معکوس باشد. نقطه شروع، شناخت وضعیت موجود و تعیین شکاف دانشی است؛ سپس باید مشخص شود چه دانشهایی برای موفقیت سازمان حیاتی هستند، دانش در کجا قرار دارد، چه کسانی حامل آن هستند، چگونه جریان پیدا میکند و در کدام نقاط سازمان از دست میرود. پس از این مرحله، سازمان میتواند نقشه راه مدیریت دانش را طراحی کند، ساختار راهبری را مشخص کند، فرایندهای دانشی را طراحی کند و در نهایت فناوری مناسب را به خدمت بگیرد. این مسیر از شناخت و ارزیابی بلوغ تا تدوین نقشه راه، ایجاد ساختار راهبری، طراحی فرایندهای دانشی و پیادهسازی نرمافزار است.
بلوغ مدیریت دانش؛ همه سازمانها در یک نقطه نیستند
یکی از نکات مهم در استقرار مدیریت دانش، توجه به سطح بلوغ سازمان است. نمیتوان از سازمانی که هنوز مفهوم مدیریت دانش را بهدرستی نمیشناسد، انتظار داشت بلافاصله به سازمانی تبدیل شود که دانش در تمام فرایندهای آن نهادینه شده است.
مدل بلوغ APO، پنج مرحله دارد: آغاز (Initiation)، گسترش (Expansion)، بهبود (Refinement)، بلوغ (Maturity) و سطح اولیه واکنش یا آگاهی نسبت به نیاز به مدیریت دانش. در مراحل بالاتر، مدیریت دانش از یک فعالیت محدود در برخی واحدها عبور کرده و به بخشی از شیوه کار سازمان تبدیل میشود. این موضوع یک پیام مدیریتی مهم دارد: نسخه واحدی برای استقرار مدیریت دانش وجود ندارد. ابتدا باید فهمید سازمان امروز در چه نقطهای قرار دارد و سپس برای دستیابی به سطح بعدی برنامهریزی کرد.
چرا پروژههای مدیریت دانش شکست میخورند؟
بخش قابل توجهی از شکستهای مدیریت دانش، نه به دلیل ضعف فناوری، بلکه به دلیل عوامل انسانی و سازمانی رخ میدهد. کمبود باور واقعی مدیران و کارکنان کلیدی، بیاعتمادی، ضعف فرهنگ کار تیمی، نگرانی کارکنان از امنیت شغلی در نتیجه به اشتراکگذاری دانش، نبود زمان کافی برای مشارکت، ضعف ارتباطات بین واحدها، ناتوانی در ثبت و تسهیم دانش و حتی تغییر مدیران ارشد و میانی، از جمله ریسکهایی هستند که در استقرار مدیریت دانش شناسایی شدهاند. این نکته بسیار مهم است: کارکنان همیشه دانش خود را صرفاً به دلیل وجود یک سامانه به اشتراک نمیگذارند. اگر سازمان فرهنگی ایجاد نکرده باشد که در آن اشتراک دانش ارزش محسوب شود، اگر فرد تصور کند با انتقال دانش، مزیت شخصی خود را از دست میدهد، یا اگر مدیران خودشان الگوی مناسبی برای اشتراک دانش نباشند، حتی بهترین نرمافزار مدیریت دانش نیز نمیتواند مسئله را حل کند. بنابراین مدیریت دانش پیش از آنکه مسئله فناوری باشد، مسئله اعتماد، فرهنگ، رهبری و طراحی فرایند است.
پایلوت؛ قبل از اجرای سراسری
یکی از رویکردهای قابل توجه، استفاده از پروژه پایلوت پیش از استقرار گسترده مدیریت دانش است. پایلوت این امکان را فراهم میکند که موانع پنهان شناسایی شوند، میزان انطباق کاربران با روش جدید مورد ارزیابی قرار گیرد و عملکرد سیستم با هزینه و سرعت مناسبتر آزمایش شود. این رویکرد برای سازمانهای بزرگ اهمیت بیشتری دارد. اجرای یکباره مدیریت دانش در کل سازمان میتواند هزینه و مقاومت زیادی ایجاد کند؛ در حالی که انتخاب یک فرایند حیاتی یا یک واحد دارای دانش ارزشمند، اجرای آزمایشی، دریافت بازخورد و اصلاح مدل، ریسک اجرای پروژه را کاهش میدهد.
مدیریت دانش زمانی ارزشمند است که به کسبوکار وصل شود
هدف نهایی مدیریت دانش، «دانستن» نیست؛ استفاده از دانستهها برای بهتر کار کردن سازمان است. موفقیت در پروژه مدیریت دانش در شرکت ShareNet نشان میدهد که ایجاد بستری برای اشتراک تجربهها و درسآموختههای پروژهها میتواند به استفاده مجدد از دانش پروژههای قبلی و حتی افزایش درآمد از طریق استفاده مجدد از دانش مناقصههای پیشین منجر شود. این دقیقاً همان نقطهای است که مدیریت دانش از یک فعالیت داخلی به یک ابزار ایجاد ارزش تبدیل میشود. اگر دانش ثبت شود اما دوباره مورد استفاده قرار نگیرد، اگر درسآموختهها تولید شوند اما در تصمیمهای بعدی وارد نشوند، یا اگر سامانهای پر از اسناد ایجاد شود اما کارکنان برای حل مسئله به آن مراجعه نکنند، سازمان صرفاً یک مخزن اطلاعاتی ساخته است، نه یک نظام مدیریت دانش.
از مدیریت دانش به سازمان دانشمحور
در نهایت، هدف مدیریت دانش باید حرکت سازمان به سمت یک سازمان دانشمحور باشد؛ سازمانی که در آن شناسایی، کسب، مستندسازی، اشتراکگذاری و بهکارگیری دانشهای کلیدی به بخشی از شیوه انجام کار تبدیل شده است. چنین نگاهی، مدیریت دانش را از یک پروژه موقت خارج کرده و آن را به یک قابلیت پایدار برای بهبود مستمر و ایجاد مزیت رقابتی تبدیل میکند. به بیان ساده، مدیریت دانش یعنی سازمان بتواند سه سوال را بهطور مستمر پاسخ دهد:
– چه میدانیم؟
– چه چیزی را نمیدانیم؟
– چگونه آنچه میدانیم را در زمان مناسب به بهترین شکل به کار بگیریم؟
پاسخ درست به این سه سوال میتواند مدیریت دانش را از یک سامانه و پروژه سازمانی به یک قابلیت استراتژیک تبدیل کند؛ قابلیتی که به سازمان کمک میکند تجربههای خود را از دست ندهد، سریعتر یاد بگیرد، اشتباهات را تکرار نکند و دانش را به بخشی از مزیت رقابتی پایدار خود تبدیل کند.
No Comments