در بسیاری از سازمانها وقتی صحبت از «مدیریت دانش» میشود، نخستین چیزی که به ذهن مدیران میرسد، خرید یک نرمافزار، ایجاد یک سامانه، راهاندازی بانک اطلاعاتی یا الزام کارکنان به ثبت تجربیات است. اما مدیریت دانش بسیار فراتر از یک نرمافزار یا یک پروژه فناوری اطلاعات است. مسئله اصلی این است که سازمان چگونه میتواند دانش موجود در ذهن افراد، تجربههای انباشتهشده، روشهای موفق انجام کار و آموختههای حاصل از شکستها و موفقیتها را شناسایی، حفظ، به اشتراک گذاشته و در تصمیمها و فرایندهای سازمانی به کار گیرد. در واقع، اگر سازمانی دانش خود را فقط ذخیره کند اما نتواند از آن در حل مسئله و بهبود عملکرد استفاده کند، عملاً صاحب یک «مخزن اطلاعات» است، نه یک نظام مدیریت دانش. چشمانداز مناسب در زمینه مدیریت دانش، شکلگیری سازمان دانشمحور است. سازمانی که با شناسایی، کسب، مستندسازی، اشتراکگذاری و بهکارگیری دانشهای کلیدی، به دنبال کنترل و بهبود مستمر فرایندها و در نهایت ایجاد مزیت رقابتی پایدار است.
این نگاه یک تغییر پارادایم مهم را به همراه دارد: دانش نباید صرفاً یک دارایی فردی تلقی شود، بلکه باید به یک دارایی سازمانی تبدیل شود. یکی از بزرگترین ریسکهای سازمانها، وابستگی شدید فرایندها به افراد کلیدی است. ممکن است یک مدیر، کارشناس یا نیروی باتجربه طی سالها تجربه ارزشمندی درباره مشتریان، فرایندها، مسائل عملیاتی، خطاهای گذشته و راهحلهای موثر کسب کرده باشد، اما اگر این دانش در ذهن او باقی بماند، با جابهجایی، بازنشستگی یا خروج وی، بخش مهمی از سرمایه سازمان نیز از دست خواهد رفت. به همین دلیل، مستندسازی دانش خبرگان در آستانه بازنشستگی و شناسایی حوزههای کلیدی دانش از جمله فرایندهایی است که باید مورد توجه قرار گیرد.
از این منظر، مدیریت دانش مستقیماً با مدیریت سرمایه انسانی نیز ارتباط پیدا میکند. منابع انسانی دیگر صرفاً مسئول جذب، آموزش، ارزیابی عملکرد و پرداخت حقوق کارکنان نیست، بلکه باید کمک کند دانش سازمانی از سطح افراد به سطح سازمان منتقل شود. وقتی یک سازمان به کارکنان آموزش میدهد اما دانش حاصل از آموزش در فرایندهای کاری جاری نمیشود، بخشی از سرمایهگذاری آموزشی خود را از دست داده است. مدیریت دانش کمک میکند آموزش، تجربه، یادگیری و عملکرد به یکدیگر متصل شوند.
اما پیادهسازی مدیریت دانش بدون نقشه راه نیز میتواند سازمان را وارد چرخهای از اقدامات پراکنده و کماثر کند. ابتدا باید بلوغ مدیریت دانش سازمان شناخته و ارزیابی شود، سپس نقشه راه تدوین گردد، ساختار راهبری ایجاد شود، فرایندهای دانشی طراحی شوند و در نهایت نرمافزار مدیریت دانش پیادهسازی شود. این ترتیب اهمیت زیادی دارد؛ زیرا یکی از خطاهای رایج این است که سازمان ابتدا نرمافزار خریداری میکند و بعد تلاش میکند برای آن کاربرد پیدا کند. در حقیقت، نرمافزار تنها ابزار مدیریت دانش است و نمیتواند جایگزین فرهنگ، ساختار، فرایند و مدیریت شود. اگر کارکنان انگیزهای برای اشتراک دانش نداشته باشند، مدیران از مشارکت حمایت نکنند، معیارهای عملکرد با رفتارهای دانشی هماهنگ نباشند و محتوای ثبتشده کیفیت لازم را نداشته باشد، حتی بهترین سامانه نیز نمیتواند مدیریت دانش موفقی ایجاد کند. به همین دلیل، وجود یک ساختار راهبری مشخص اهمیت ویژهای دارد. از این رو برای مدیریت دانش سطوح مختلف راهبری در نظر گرفته می شود. از شورای راهبری به عنوان عالیترین مرجع تصمیمگیری گرفته تا مدیر ارشد دانشی، واحد متولی، تیم مدیریت دانش و مهندسان دانش که نقش اجرایی و ارتباطی میان سطوح مختلف سازمان را بر عهده دارند. این ساختار یک پیام مدیریتی مهم دارد: مدیریت دانش نباید پروژهای متعلق به یک واحد خاص باشد. اگر مدیریت دانش صرفاً در واحد منابع انسانی، آموزش یا فناوری اطلاعات محصور شود، احتمالاً به نتیجه مطلوب نخواهد رسید. دانش در تمام سازمان تولید میشود و بنابراین مدیریت آن نیز نیازمند مشارکت تمام بخشهای سازمان است. واحد متولی میتواند هماهنگکننده باشد، اما مالک دانش کل سازمان نیست.
یکی از موضوعات مهم در موفقیت مدیریت دانش، مسئله انگیزش کارکنان برای مشارکت است. در نگاه سنتی، سادهترین راه برای ایجاد انگیزه این است که برای هر فعالیت، پاداش مالی تعیین کنیم. مثلاً به ازای ثبت یک تجربه یا بارگذاری یک مطلب، مبلغ مشخصی پرداخت شود. اما تجربههای متعدد نشان میدهد که پیوند مستقیم و دائمی میان اشتراک دانش و پاداش مالی میتواند در بلندمدت حتی به کاهش کیفیت پایگاه دانش منجر شود. کارکنان ممکن است به جای انتقال دانش ارزشمند، صرفاً برای کسب امتیاز و پاداش، مطالب کمارزش یا غیرمرتبط تولید کنند. این موضوع یکی از ظریفترین مسائل مدیریت دانش است. سازمان باید میان «مشارکت بیشتر» و «مشارکت ارزشمندتر» تفاوت قائل شود. تعداد مطالب ثبتشده، تعداد مشارکتها یا تعداد فایلهای بارگذاریشده به تنهایی نمیتواند نشاندهنده موفقیت مدیریت دانش باشد. ممکن است سازمانی هزاران مطلب در سامانه داشته باشد اما کارکنان هیچگاه از آنها برای حل مسائل واقعی استفاده نکنند. در چنین شرایطی، کمیت بالا الزاماً به معنای بلوغ بالا نیست. بنابراین نظام انگیزشی مدیریت دانش باید ترکیبی باشد. بهتر است علاوه بر پاداش مالی، پاداشهای غیرمالی و بازیسازی نیز مدنظر قرار گیرد و از مواردی مانند مدالهای دانشی، تقدیر از دانشکاران برتر و نظامهای شناسایی و قدردانی استفاده شود. همچنین ایجاد ارتباط میان مشارکت دانشی و نظام ارزیابی عملکرد و حتی ارتقای کارکنان، میتواند به نهادینهشدن رفتارهای دانشی کمک کند. از نگاه منابع انسانی، اینجا نقطه اتصال مدیریت دانش و مدیریت عملکرد شکل میگیرد. اگر سازمان واقعاً میخواهد «اشتراک دانش» به یک رفتار سازمانی تبدیل شود، باید آن را در نظام شایستگی، ارزیابی عملکرد، توسعه کارکنان و مسیرهای شغلی نیز منعکس کند. البته این به معنای آن نیست که برای هر میزان مشارکت، پاداش مستقیم پرداخت شود؛ بلکه باید ارزشآفرینی دانش در ارزیابی افراد دیده شود.
فرهنگ سازمانی نیز در این میان نقش تعیینکنندهای دارد. نمیتوان از کارکنان انتظار داشت دانش خود را با دیگران به اشتراک بگذارند، در حالی که سازمان همچنان فرهنگ رقابت فردی و انحصار دانش را تشویق میکند. در برخی سازمانها، داشتن اطلاعات بیشتر به معنای قدرت بیشتر است و افراد ممکن است آگاهانه از انتقال دانش خودداری کنند. در چنین محیطی، مدیریت دانش بیش از آنکه مسئله فناوری باشد، مسئله فرهنگ و اعتماد است. برای توسعه این رویکرد میتوان نقشهایی مانند «سفیر یادگیری» را در واحدهای عملیاتی تعریف کرد تا دانشهای کلیدی را شناسایی و به دپارتمان مدیریت دانش منتقل کنند. این مدل برای سازمانهای بزرگ و چندواحدی اهمیت ویژهای دارد. زیرا یک تیم مرکزی نمیتواند به تنهایی تمام دانش پراکنده در سازمان را شناسایی کند. از سوی دیگر، مدیریت دانش باید با یادگیری از تجربه نیز پیوند بخورد. یکی از تکنیکهای مورد اشاره، بازبینی پس از عمل یا AAR است که میتواند به سازمان کمک کند بعد از اجرای یک پروژه، عملیات یا رویداد مهم، از خود بپرسد چه چیزی قرار بود اتفاق بیفتد، چه چیزی واقعاً اتفاق افتاد، چرا تفاوت ایجاد شد و در آینده چه چیزی باید تغییر کند. چنین رویکردی سازمان را از تکرار مداوم اشتباهات گذشته دور میکند و تجربه را به دانش قابل استفاده تبدیل میسازد.
این موضوع برای سازمانهای عملیاتی اهمیت دوچندانی دارد. در سازمانهایی که حجم بالایی از عملیات، تعمیر و نگهداری، خدمات مشتری، ایمنی، امنیت، رویدادها و فعالیتهای روزمره دارند، هر روز حجم قابل توجهی از دانش تولید میشود. اگر این دانش پس از پایان یک رویداد یا حل یک مسئله از بین برود، سازمان مجبور خواهد بود در آینده همان مسیر را دوباره طی کند. مدیریت دانش یعنی تبدیل این تجربههای روزمره به سرمایهای که بتوان در آینده از آن استفاده کرد.
در نهایت، میتوان گفت بلوغ مدیریت دانش زمانی اتفاق میافتد که سازمان از «دانستن اینکه چه میدانیم» به «استفاده از آنچه میدانیم برای بهتر عمل کردن» برسد. بنابراین شناخت دانش موجود، یادگیری آنچه مورد نیاز است و استفاده از دانش برای ایجاد مزیت رقابتی پایدار بسیار حائز اهمیت است. بنابراین، سوال اصلی مدیران نباید این باشد که «آیا نرمافزار مدیریت دانش داریم؟» بلکه باید این باشد که «آیا سازمان ما میتواند دانش حیاتی خود را شناسایی کند، آن را از ذهن افراد خارج کند، در اختیار دیگران قرار دهد و از آن برای تصمیمگیری، حل مسئله و بهبود عملکرد استفاده کند؟» اگر پاسخ این سوال مثبت باشد، مدیریت دانش به یک قابلیت استراتژیک تبدیل شده است. قابلیتی که میتواند از خروج کارکنان کلیدی، دوبارهکاری، تکرار خطاها و اتلاف تجربه جلوگیری کند و در نهایت به بهبود مستمر و مزیت رقابتی سازمان منجر شود. اما اگر مدیریت دانش صرفاً به خرید نرمافزار، ایجاد یک بانک اطلاعاتی و افزایش تعداد فایلهای ثبتشده محدود شود، احتمالاً سازمان تنها یک آرشیو دیجیتال بزرگتر ساخته است، نه یک سازمان دانشمحور. مدیریت دانش یعنی سازمان بتواند تجربه را به دانش، دانش را به اقدام و اقدام را به مزیت رقابتی تبدیل کند.
No Comments