مدیریت منابع انسانی زمانی واقعاً «استراتژیک» میشود که از مرز اداره امور روزمره کارکنان عبور کند و مستقیماً در حل مسائل کسبوکار و تحقق اهداف بلندمدت سازمان نقش داشته باشد. در واقع، مدیریت استراتژیک منابع انسانی را میتوان فرایندی آیندهنگر برای طراحی و اجرای برنامههای منابع انسانی دانست که با هدف حل مسائل کسبوکار و کمک مستقیم به تحقق اهداف بلندمدت سازمان شکل میگیرد.
برای درک بهتر این مفهوم، ابتدا باید خود «استراتژی» را درست بشناسیم. مینتزبرگ استراتژی را صرفاً یک برنامه مکتوب نمیداند، بلکه آن را از پنج زاویه بررسی میکند: برنامه (Plan)، ترفند یا اقدام رقابتی (Ploy)، الگو (Pattern)، جایگاه (Position) و نگرش یا چشمانداز (Perspective). استراتژی بهعنوان برنامه، مسیر دستیابی سازمان به آینده مطلوب را مشخص میکند؛ بهعنوان الگو، بر رفتارهای هماهنگ و تکرارشونده سازمان در طول زمان تاکید دارد؛ بهعنوان جایگاه، موقعیت سازمان را در محیط بیرونی و بازار مشخص میکند و بهعنوان نگرش، نوع نگاه و چارچوب ذهنی حاکم بر تصمیمهای سازمان را شکل میدهد.
این نگاه پنجبعدی اهمیت بسیاری برای منابع انسانی دارد. اگر استراتژی سازمان صرفاً در اتاق هیئتمدیره تدوین شود اما به تعداد و نوع نیروی انسانی، قابلیتهای موردنیاز، ساختار سازمانی، نظام جبران خدمات، آموزش، جانشینپروری و فرهنگ سازمانی متصل نشود، فاصلهای جدی میان «استراتژی روی کاغذ» و «توان سازمان برای اجرای آن» ایجاد خواهد شد.
در اینجا تفاوت میان منابع انسانی سنتی و منابع انسانی استراتژیک آشکار میشود. منابع انسانی سنتی عمدتاً بر اداره امور جاری، اجرای فرایندها و پاسخگویی به نیازهای روزمره کارکنان تمرکز دارد؛ اما HR استراتژیک تلاش میکند پاسخ دهد که سازمان برای رسیدن به اهداف آینده خود به چه انسانها، چه مهارتهایی، چه ساختاری و چه قابلیتهایی نیاز خواهد داشت. بنابراین پرسش اصلی دیگر فقط این نیست که «امروز چند نفر کار میکنند؟» بلکه باید پرسید: برای اجرای استراتژی آینده، چه قابلیتهایی باید در سازمان ایجاد، خریداری، توسعه یا حذف شوند؟
از این منظر، مدیریت استراتژیک منابع انسانی حلقه اتصال میان استراتژی سازمان، اهداف کسبوکار و سرمایه انسانی است. منابع انسانی باید بداند سازمان قرار است در آینده کجا باشد و سپس مشخص کند نیروی انسانی چگونه میتواند رسیدن به آن نقطه را امکانپذیر کند.
برای مثال، اگر استراتژی یک سازمان توسعه جغرافیایی باشد، منابع انسانی باید موضوعاتی مانند تامین نیروی متخصص در مناطق جدید، طراحی ساختار، انتقال دانش و تربیت مدیران را در دستور کار قرار دهد. اگر استراتژی سازمان کاهش هزینه باشد، ممکن است بازطراحی فرایندها، بهرهوری نیروی انسانی، اتوماسیون، اصلاح ساختار و مدیریت ترکیب نیروی انسانی اهمیت بیشتری پیدا کند. بنابراین استراتژی HR نباید یک سند مستقل و جدا از استراتژی کسبوکار باشد؛ بلکه باید ترجمه استراتژی کسبوکار به الزامات انسانی و سازمانی باشد.
یکی از خطاهای رایج در این زمینه، تقلیل استراتژی منابع انسانی به مجموعهای از برنامههای منابع انسانی است؛ برای مثال، تهیه برنامه آموزش سالانه، استخدام، ارزیابی عملکرد یا اصلاح نظام حقوق و دستمزد به خودی خود به معنای استراتژیک بودن HR نیست. زمانی میتوان این اقدامات را استراتژیک دانست که مشخص باشد هریک کدام مسئله کسبوکار را حل میکنند و چگونه به یک هدف سازمانی متصل هستند.
همین مسئله یکی از مهمترین چالشهای اجرای مدیریت استراتژیک منابع انسانی است. نوشتن استراتژی با اجرای آن دو موضوع متفاوت است. کمبود شناخت HR از سایر بخشهای کسبوکار، غلبه فعالیتهای روزمره و عملیاتی، تمرکز بر اولویتهای کوتاهمدت، نبود حمایت مدیریت ارشد، مقاومت مدیران میانی، تعارض میان واحدها، محدودیت منابع و تلاش برای اجرای تغییرات بیش از ظرفیت سازمان، از موانع مهم اجرای استراتژی منابع انسانی هستند.
از همینجا میتوان به یک تغییر مهم در نقش مدیر منابع انسانی رسید. مدیر HR استراتژیک نباید صرفاً مدیر «کارکنان» باشد؛ باید شناخت قابل قبولی از مدل کسبوکار، درآمد، هزینه، بهرهوری، مشتری، عملیات و ریسکهای سازمان داشته باشد. هرچه فهم HR از کسبوکار عمیقتر باشد، احتمال اینکه بتواند راهکارهای انسانی را به مسائل واقعی سازمان متصل کند بیشتر خواهد شد.
در نهایت، ارزش مدیریت استراتژیک منابع انسانی زمانی آشکار میشود که بتواند از وقوع غافلگیریهای پرهزینه جلوگیری کند، مسائل مهم را پیش از تبدیل شدن به بحران شناسایی کند، بهرهوری کارکنان و موفقیت سازمان را افزایش دهد، جهت مشخصی برای فعالیتهای منابع انسانی ایجاد کند و آموزش و توسعه کارکنان را در مسیر اهداف سازمان قرار دهد.
بنابراین، شاید بتوان تفاوت HR سنتی و HR استراتژیک را در یک سوال خلاصه کرد: HR سنتی میپرسد «امروز چه کارهایی باید برای کارکنان انجام دهیم؟»؛ HR استراتژیک میپرسد «برای اینکه سازمان فردا بتواند استراتژی خود را اجرا کند، امروز چه قابلیتهایی باید در انسانها و سازمان ایجاد کنیم؟» این تغییر سوال، در واقع تغییر جایگاه منابع انسانی از یک واحد پشتیبان به یک شریک استراتژیک کسبوکار است؛ جایی که منابع انسانی دیگر صرفاً مجری فرایندهای اداری نیست، بلکه یکی از عوامل شکلدهنده و توانمندساز استراتژی سازمان محسوب میشود.
No Comments