مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) در دهه‌های اخیر از یک وظیفه اداری حاشیه‌ای به یک شرط حیاتی برای بقا و رشد سازمانها تبدیل شده است. در دنیای امروز که تغییرات با سرعتی فزاینده رخ می‌دهند و محیط کسب‌وکار به شدت پیچیده، مبهم و پرنوسان شده است، منابع انسانی نمی‌تواند تنها به امور اجرایی و روزمره بسنده کند. پرسش بنیادین این است که چگونه می‌توان منابع انسانی را استراتژیک کرد و چه اقداماتی در عمل به ارزش‌آفرینی برای سازمان منجر می‌شود؟ پاسخ این پرسش را باید در مجموعه‌ای از مدل‌ها، چارچوب‌ها و مفاهیمی جستجو کرد که از مدل ۷S مک‌کینزی و هرم ارزش HR آغاز می‌شود و تا مدل ۵P مینتزبرگ و سطوح مختلف برنامه‌ریزی استراتژیک ادامه می‌یابد.
نخستین چارچوب کلیدی برای درک تغییرات سازمانی و نقش منابع انسانی در آن، مدل ۷S مک‌کینزی است. این مدل هفت عامل به‌هم‌پیوسته را معرفی می‌کند که همه آن‌ها از اهمیت یکسانی برخوردارند و هیچ سلسله‌مراتبی میان آن‌ها وجود ندارد؛ به این معنا که تغییر در یک عامل، ناگزیر سایر عوامل را نیز تحت تاثیر قرار می‌دهد. این هفت عامل عبارتند از استراتژی (رویکرد سازمان به بازار و برنامه‌های رشد و سودآوری)، ساختار (نحوه سازماندهی منابع از سرمایه و بودجه تا نیروی کار و تجهیزات)، سیستم‌ها (فرآیندها، جریان‌های کاری و ابزارهای انجام کار)، ارزش‌های مشترک (ارزش‌های محوری سازمان که همه چیز را به هم پیوند می‌دهد)، سبک (قواعد غیررسمی و فرهنگ سازمانی)، کارکنان (کارکنان سازمان و نحوه توسعه و رشد آن‌ها در نقش‌هایشان) و مهارت‌ها (مهارت‌های فردی کارکنان و مهارت‌های کل سازمان به عنوان یک کل). در مرکز این مدل، ارزش‌های مشترک قرار دارند، زیرا ارزش‌های محوری سازمان هستند که همه فعالیت‌ها را در یک راستا قرار می‌دهند. مدل ۷S به مدیران منابع انسانی کمک می‌کند تا هنگام طراحی و اجرای تغییرات استراتژیک، به تمام ابعاد سازمان توجه کنند و از نگاه تک‌بعدی پرهیز نمایند.
دومین چارچوب اساسی، هرم ارزش HR است که نشان می‌دهد منابع انسانی چگونه می‌تواند از یک واحد پشتیبان به یک شریک استراتژیک تبدیل شود. این هرم از چهار سطح تشکیل شده است. در بالاترین سطح، «ارزش» قرار دارد که نقطه تمرکز اصلی است و این باور را منتقل می‌کند که منابع انسانی درباره مردم نیست، بلکه درباره کسب‌وکار است. در سطح دوم، «زمینه» و «ذینفعان» قرار دارند که منابع انسانی باید آن‌ها را درک کند تا بتواند به میز تصمیم‌گیری راه یابد. در سطح سوم، «استعداد»، «رهبری» و «توانمندی سازمانی» قرار دارند که منابع انسانی باید آن‌ها را به میز بیاورد. و در پایین‌ترین سطح، «ساختار»، «رویه‌ها»، «افراد منابع انسانی» و «سنجش» قرار دارند که پاسخ به چگونگی انجام کار هستند. این هرم به‌روشنی نشان می‌دهد که منابع انسانی استراتژیک باید ابتدا ارزش مورد انتظار را تعریف کند، سپس زمینه کسب‌وکار و ذینفعان را بشناسد، آنگاه استعداد، رهبری و توانمندی سازمانی را توسعه دهد و در نهایت با ساختار، رویه‌ها، افراد و سنجش مناسب، ارزش را محقق سازد.
در همین راستا، زنجیره ارزش پورتر نیز چارچوب دیگری است که جایگاه منابع انسانی را در خلق ارزش سازمانی نشان می‌دهد. در این مدل، فعالیت‌های سازمان به دو دسته فعالیت‌های اصلی (لجستیک ورودی، عملیات، لجستیک خروجی، بازاریابی و فروش، خدمات) و فعالیت‌های پشتیبان (زیرساخت شرکت، مدیریت منابع انسانی، فناوری و تدارکات) تقسیم می‌شوند. مدیریت منابع انسانی به عنوان یک فعالیت پشتیبان، نقشی کلیدی در پشتیبانی از فعالیت‌های اصلی و در نهایت ایجاد حاشیه سود دارد. این مدل به مدیران منابع انسانی یادآوری می‌کند که هر اقدامی در حوزه منابع انسانی باید در نهایت به خلق ارزش برای مشتری و افزایش حاشیه سود منجر شود.
سومین چارچوب مهم، مدل ۵P مینتزبرگ است که پنج برداشت متفاوت از استراتژی را معرفی می‌کند و به مدیران منابع انسانی کمک می‌کند تا با نگاه چندوجهی به استراتژی، تصمیمات بهتری بگیرند. نخست، استراتژی به عنوان «طرح» (Plan)؛ در این برداشت، استراتژی راهی برای دستیابی به آینده مطلوب است و شامل همراستایی توجه و تلاش‌ها، بسیج و تخصیص مناسب منابع برای برآورده کردن نیازهای سازمان می‌شود. دوم، استراتژی به عنوان «حیله» (Ploy)؛ در این برداشت، استراتژی یک مانور برای مقابله با رقبا و فریب دادن آن‌هاست. مینتزبرگ معتقد است که بهتر عمل کردن از رقبا از طریق توطئه برای مختل کردن، منصرف کردن، دلسرد کردن یا تاثیرگذاری بر آن‌ها می‌تواند بخشی از استراتژی باشد. سوم، استراتژی به عنوان «الگو» (Pattern)؛ در این برداشت، استراتژی به عنوان رفتار هماهنگ در طول زمان تعریف می‌شود و به الگویی اشاره دارد که اقدامات در آن دنبال می‌شوند. چهارم، استراتژی به عنوان «موقعیت» (Position)؛ در این برداشت، استراتژی یک نیروی میانجی و تطبیق‌دهنده میان محیط داخلی و خارجی سازمان است و موقعیت سازمان در بازار را مشخص می‌کند و پنجم، استراتژی به عنوان «چشم‌انداز» (Perspective)؛ در این برداشت، استراتژی به عوامل داخلی سازمان توجه دارد و به عنوان یک نور راهنما برای تصمیم‌گیری عمل می‌کند. این پنج برداشت به مدیران منابع انسانی کمک می‌کند تا استراتژی را نه به عنوان یک مفهوم تک‌بعدی، بلکه به عنوان یک پدیده چندوجهی درک کنند.
چهارمین و آخرین چارچوب، سطوح مختلف برنامه‌ریزی است که نشان می‌دهد استراتژی در سازمان در سه سطح مجزا اما به‌هم‌پیوسته طراحی و اجرا می‌شود. در سطح «استراتژیک» که در سطح هیئت مدیره قرار دارد، برنامه‌ریزی بلندمدت، توجه به کل سازمان و درجه بالایی از عدم‌قطعیت حاکم است. در سطح «تاکتیکی» که در سطح مدیریت میانی قرار دارد، برنامه‌ریزی میان‌مدت و استفاده مدیریت از دارایی‌های موجود مطرح است و در سطح «عملیاتی» که در سطح مدیریت جوان قرار دارد، برنامه‌ریزی کوتاه‌مدت، روزانه و با جزئیات دقیق انجام می‌شود. این سطوح به مدیران منابع انسانی یادآوری می‌کند که استراتژی منابع انسانی باید در همه سطوح سازمان جاری شود و نمی‌تواند تنها به سطح عالی محدود بماند.
در کنار این چارچوب‌ها، درک زمینه کسب‌وکار نیز برای منابع انسانی استراتژیک ضروری است. منابع انسانی درباره منابع انسانی نیست، بلکه درباره کسب‌وکار است. برای درک زمینه کسب‌وکار، باید روندهای STEPED (اجتماعی، فناورانه، اقتصادی، سیاسی، بوم‌شناختی و جمعیتی) را شناخت، به افزایش سرعت تغییرات توجه کرد و نیازهای مردم به یافتن باور و هدف، بهتر شدن و تعلق به جامعه را درک کرد. همچنین باید عوامل خارجی STEEPLE (اجتماعی، فناورانه، اقتصادی، زیست‌محیطی، سیاسی، قانونی و اخلاقی) را ارزیابی کرد، شناخت که چه کسی در سازمان تصمیم می‌گیرد، مشتریان چه نیازهایی دارند و سازمان چگونه پول درمی‌آورد.
ذینفعان منابع انسانی نیز در طول زمان تحول یافته‌اند. منابع انسانی از خدمت به ذینفعان داخلی (کارکنان، مدیران خط، سازمان) به خدمت به ذینفعان خارجی (مشتریان، سرمایه‌گذاران، جامعه) گسترش یافته است. برای ارزیابی انتظارات ذینفعان، باید انتظارات سرمایه‌گذاران را درک کرد، فهمید که ذینفعان چه انتظاری از سازمان دارند و سازمان چگونه انتظارات مشتریان، ذینفعان و کارکنان را برآورده می‌کند. ارزشی که منابع انسانی به ارمغان می‌آورد نیز در طول زمان تغییر کرده است؛ از کارایی به تعالی عملیاتی، سپس به مدیریت استراتژیک منابع انسانی و در نهایت به منابع انسانی «از بیرون به داخل». برای ارائه ارزش منابع انسانی، باید به پرسش‌هایی نظیر چگونه می‌توان از افزایش سود در حین کنترل هزینه‌ها حمایت کرد، چگونه اطمینان حاصل کرد که کارکنان هر آنچه برای تأثیر مثبت بر سود نیاز دارند در اختیار دارند و چه ساختار سازمانی باید از افزایش سود در حین کنترل هزینه‌ها حمایت کند، پاسخ داد.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی یک رویکرد چندوجهی و ارزش‌محور است که با مدل ۷S مک‌کینزی، هرم ارزش HR، زنجیره ارزش پورتر، مدل ۵P مینتزبرگ و سطوح برنامه‌ریزی استراتژیک قابل درک و اجراست. منابع انسانی استراتژیک باید زمینه کسب‌وکار و ذینفعان را بشناسد، استعداد، رهبری و توانمندی سازمانی را توسعه دهد و با ساختار، رویه‌ها، افراد و سنجش مناسب، ارزش را محقق سازد. سازمان‌هایی که این چارچوب‌ها را جدی بگیرند، می‌توانند منابع انسانی را از یک واحد پشتیبان به یک شریک استراتژیک تبدیل کنند و مزیت رقابتی پایدار خود را تضمین نمایند.
No Comments