ساختار سازمانی معمولاً در سازمانها با یک نمودار آغاز میشود. چند معاونت، چند مدیریت، چند اداره و چند پست سازمانی. ساختار، نتیجه تصمیمهای سازمان درباره استراتژی، فرآیند، فناوری، کارکنان، فرهنگ و شیوه مدیریت است؛ نه صرفاً یک نمودار سلسلهمراتبی. اما چرا امروز طراحی سازمان اهمیت بیشتری پیدا کرده است؟ پنج چالش اصلی پیش روی سازمانها مطرح میشود:
– رقابت شدید و پویایی محیط کسبوکار
– تنوع نیروی کار و تغییرات جمعیتشناختی
– افزایش اهمیت مسئولیتهای اجتماعی و اصول اخلاقی
– دیجیتالی شدن
– ضرورت سرعت و پاسخگویی در محیط متلاطم کسبوکار
این پنج عامل یک پیام مشترک دارند: ساختارهای سازمانی نمیتوانند برای همیشه ثابت بمانند. ساختاری که در یک محیط نسبتاً باثبات و قابل پیشبینی کارآمد بوده، ممکن است در محیطی که فناوری، مشتری، نیروی انسانی و شرایط اقتصادی دائماً تغییر میکنند، به مانع تبدیل شود. از این منظر، طراحی سازمان یک پروژه مقطعی نیست؛ بلکه نوعی بازطراحی مستمر قابلیت سازمان برای پاسخگویی به محیط است.
سازمان را یک نهاد اجتماعی هدفمحور است که ساختار آن آگاهانه طراحی شده، دارای سیستمهای فعال و هماهنگ است و با محیط بیرونی ارتباط دارد. همچنین سازمان مجموعهای از اقدامات منظم برای دستیابی به یک ماموریت مشترک تلقی میشود. در همین چارچوب، ساختار سازمانی الگویی از روابط است که برای توانمندسازی افراد در همکاری با یکدیگر طراحی شده است. این تعریف یک نکته مهم دارد: ساختار برای افراد ایجاد نشده است؛ ساختار برای تحقق ماموریت و هماهنگ کردن تلاش افراد ایجاد شده است. بنابراین اگر ساختاری باعث شود افراد بیشتر با یکدیگر اصطکاک پیدا کنند، تصمیمگیری کند شود، مسئولیتها مبهم شود یا واحدها به جزیرههای جداگانه تبدیل شوند، صرفاً به دلیل اینکه «در چارت سازمانی وجود دارد» نمیتوان آن را ساختار مناسبی دانست.
یکی از مهمترین موضوعات به هم پیوستگی اجزای سازمان است: استراتژی، ساختار و فرآیند، چیدمان فیزیکی، فناوری، سیستم مدیریتی، سیاستها و فرهنگ، کارکنان و رهبری. بنابراین نمیتوان ساختار را مستقل از سایر اجزا طراحی کرد. مثلاً اگر سازمان تصمیم بگیرد: دیجیتال شود، سرعت تصمیمگیری را بالا ببرد، مشتریمحور شود، هزینهها را کاهش دهد، یا فعالیتهای خود را فرآیندمحور کند، ساختار نیز باید متناسب با این تصمیمها تغییر کند. پس سوال درست این نیست که «چارت سازمانی ما چگونه باشد؟»؛ سوال درست این است که «برای اجرای استراتژی و فرآیندهای موردنظرمان، چه ساختاری لازم داریم؟»
سازمان یک سیستم باز است. سازمان سیستمی است که از محیط ورودی دریافت میکند، آن را تغییر و تبدیل میکند و خروجی را دوباره به محیط ارائه میدهد. ورودیها شامل منابع فیزیکی، انسانی، اطلاعاتی و مالی هستند و خروجی میتواند کالا و خدمات باشد. در این میان، زیرسیستمهایی مانند تولید، نگهداری، انطباق با محیط، مدیریت و مرزگستری نیز ایفای نقش میکنند. این نگاه برای طراحی ساختار بسیار مهم است؛ زیرا نشان میدهد سازمان را نمیتوان بدون توجه به محیط اطراف آن طراحی کرد. ساختار مناسب یک سازمان، لزوماً ساختار مناسب سازمان دیگر نیست. حتی در یک شرکت واحد نیز ممکن است ساختار مناسب یک بخش با بخش دیگر متفاوت باشد؛ زیرا نوع فعالیت، فناوری، میزان ارتباط با مشتری، پیچیدگی کار و میزان عدم اطمینان محیطی متفاوت است.
VUCA؛ چرا ساختارهای سنتی تحت فشار قرار گرفتهاند؟
مفهوم VUCA عبارت است از Volatility (نوسان)، Uncertainty (عدم اطمینان)، Complexity (پیچیدگی) و Ambiguity (ابهام). در محیط VUCA، سازمانی که برای هر تصمیم به چندین سطح تایید نیاز دارد، مسئولیتها را بیش از حد تفکیک کرده و اطلاعات را در راس سازمان متمرکز کرده است، با یک مشکل اساسی مواجه میشود: سرعت محیط از سرعت سازمان بیشتر میشود. در چنین شرایطی، مسئله فقط «تعداد مدیران» نیست؛ مسئله این است که ساختار تا چه اندازه توانایی تبدیل اطلاعات به تصمیم و تصمیم به اقدام را دارد.
جایگاه و کاربرد ساختار سازمانی در مدیریت منابع انسانی:
ساختار سازمانی یکی از زیربناهای نظام منابع انسانی است. اگر ساختار اشتباه باشد، حتی بهترین سیستم جذب، آموزش، ارزیابی عملکرد و جبران خدمت نیز نمیتواند مشکل را بهطور کامل حل کند. ساختار تعیین میکند:
– چه شغلهایی وجود داشته باشند؛
– چه تعداد مدیر و سرپرست لازم باشد؛
– چه کسی به چه کسی گزارش دهد؛
– دامنه اختیار هر مدیر چقدر باشد؛
– مشاغل چگونه گروهبندی شوند؛
– چه تعداد نیروی صف و ستاد لازم باشد؛
– مسیر رشد شغلی چگونه شکل بگیرد؛
– مسئولیت عملکرد هر واحد با چه کسی باشد.
از ساختار به فرآیند؛ نقش APQC، SAP، eTOM و SCOR
اهمیت این موضوع در این است که طراحی سازمان نباید صرفاً بر مبنای این پرسش انجام شود که «الان چه واحدهایی داریم؟» بلکه باید پرسید: «برای خلق ارزش، چه فرآیندهایی باید انجام شوند و مسئولیت هر فرآیند در کجا قرار میگیرد؟» این تغییر نگاه، حرکت از ساختارمحوری به فرآیندمحوری است. نباید ابتدا چارت بکشیم و بعد تلاش کنیم وظایف موجود را داخل آن جا بدهیم. در واقع به بیان ساده باید اینگونه باشد:
ابتدا کارها –> سپس فرآیندها –> سپس مسئولیتها –> سپس مشاغل و واحدها –> و در نهایت ساختار.
نقطه اتصال استراتژی و ساختار
رابطه میان مدیریت استراتژیک و طراحی سازمان بهصورت یک زنجیره است. در یک طرف، ماموریت، اهداف رسمی، محیط خارجی، فرصتها، تهدیدها، عدم اطمینان، منابع در دسترس، محیط داخلی، نقاط قوت و ضعف، شیوه مدیریت و عملکرد گذشته قرار دارند. در طرف دیگر، طراحی سازمان قرار گرفته که تحت تاثیر عواملی مانند شکل ساختار، فناوری اطلاعات، سیستمهای کنترل، فناوری تولید، سیاستهای منابع انسانی، فرهنگ سازمانی، روابط بینسازمانی و رهبری قرار میگیرد و در نهایت باید به اثربخشی، کارایی، تحقق اهداف و ایجاد ارزش رقابتی منجر شود. ساختار سازمانی نباید نقطه شروع طراحی سازمان باشد؛ ساختار باید نتیجه استراتژی، محیط، فناوری، فرآیند و الزامات عملکردی سازمان باشد. ساختار سازمانی یک هدف نیست؛ یک ابزار است.
ابزاری برای اینکه استراتژی –> به فرآیند تبدیل شود؛ فرآیند –> به مسئولیت تبدیل شود؛ مسئولیت –> در مشاغل و واحدها توزیع شود؛ و در نهایت سازمان –> بتواند سریعتر، کارآمدتر و اثربخشتر عمل کند.
بنابراین هنگام بررسی ساختار یک سازمان، پرسش اصلی نباید این باشد که «چارت ما چه شکلی باشد؟» بلکه باید پرسید «چه ساختاری به ما کمک میکند با کمترین اتلاف، بهترین اجرای استراتژی را داشته باشیم؟» و شاید مهمتر از آن «اگر استراتژی، فناوری، فرآیندها و محیط کسبوکار ما تغییر کردهاند، چرا باید ساختار سازمانی ما همان ساختار چند سال قبل باقی مانده باشد؟» این دقیقاً همان نقطهای است که «طراحی ساختار سازمانی» را از یک فعالیت اداری و چارتکشی، به یک موضوع استراتژیک در مدیریت سازمان و منابع انسانی تبدیل میکند.
No Comments