امروزه جذب نیروی انسانی، بیش از آنکه اقدام موقتی و واکنشی باشد، عامل بقا و رشد هر سازمان است. پیچیدگی این فرآیند آنچنان است که بسیاری آن را با یافتن «سوزن در انبار کاه» مقایسه می کنند. چرا که پیدا کردن فردی که هم مهارت های لازم را داشته باشد، هم با فرهنگ سازمان هماهنگ باشد و هم در زمان مناسب و با هزینه منطقی جذب شود، یک چالش استراتژیک تمام عیار است. برای اینکه این فرآیند به یک مزیت رقابتی تبدیل شود، باید آن را در قالب یک نظام منسجم نگریست که از برنامه ریزی دقیق آغاز می شود، با طراحی هوشمندانه فرآیندها ادامه پیدا می کند و با سنجش معیارهای کلیدی، دائماً بهبود می یابد.
هر برنامه ریزی موثر منابع انسانی بر یک چارچوب ساده اما قدرتمند استوار است: انتخاب افراد درست، با تعداد درست، به روش درست، با هزینه درست و در زمان درست. این همان منطق شناخته شده رویکرد 5R است که تمام تصمیم های استخدامی باید حول آن شکل بگیرند. نقطه آغاز این مسیر، درک عمیق از بستر کسب و کار است. یعنی:
- اهداف کوتاه مدت و بلندمدت سازمان چیست؟
- سازمان به کدام سمت حرکت می کند؟
- چه مهارت هایی برای رسیدن به آن اهداف لازم است؟
- شرایط اقتصادی و صنعت چگونه بر این مسیر اثر می گذارد؟
بدون این درک، هر تصمیمی درباره نیروی انسانی، حتی اگر در کوتاه مدت درست به نظر برسد، در بلندمدت می تواند سازمان را به مسیر اشتباه ببرد.
در ادامه، سازمان باید به دو پرسش بنیادین پاسخ دهد:
- چه نیروی کاری در اختیار دارد؟
- چه نیروی کاری به آن نیاز دارد؟
پاسخ به پرسش اول از بررسی عرضه نیروی کار به دست می آید که دو وجه دارد: عرضه خارجی شامل دانشگاه ها، بازار کار و رقبا، و عرضه داخلی شامل جمعیت شناسی فعلی نیرو، نتایج مدیریت عملکرد و برنامه های آموزش و توسعه. پاسخ به پرسش دوم نیز از تحلیل تقاضای نیروی کار حاصل می شود که رویکردی سیستماتیک را می طلبد. باید به متغیرهایی چون سن کارکنان و برنامه های بازنشستگی، تغییرات جمعیتی، کمبود مهارت ها، تفاوت انتظارات بین نسل ها و نیازهای در حال تحول توسعه کارکنان توجه کرد. در همین راستا، پیش بینی تقاضای نیروی انسانی هم به شکل کیفی و هم کمی انجام می شود تا شکاف نیروی کار، یعنی فاصله بین آنچه داریم و آنچه نیاز داریم، به دقت مشخص شود.
پس از شناسایی این شکاف، سازمان به طراحی «برنامه کارکنان» می پردازد که خود دو دسته استراتژی را در بر می گیرد. در سمت تقاضا، راهبردهایی مانند حفظ و نگهداری نیروی موجود، بازسازی سازمان، بازطراحی فرآیند کار و بهبود مدیریت عملکرد کارکنان مطرح است، چراکه گاهی بهترین راهکار برای پر کردن یک خلا، پرورش ظرفیت های درونی است. در سمت عرضه نیز راهبردهایی چون استخدام، اصلاح شایستگی های مورد انتظار، توسعه نیروی کار و آموزش مهارت ها قرار می گیرد. در این میان، یک واقعیت مدرن نیز نباید نادیده گرفته شود و آن نقش فزایندهی «کارکنان پیمانی» است. پیمانکاران، کارکنان موقت، نیروهای پاره وقت و فصلی، برون سپاری و کارهای سفارشی. موفقیت در بهره گیری از این نیروی کار پیمانی مستلزم پاسخ به چهار پرسش کلیدی است: چگونه برای کل نیروی کار برنامه ریزی کنیم؟ چگونه نیروی پیمانی را مدیریت کنیم؟ چگونه آنان را جذب و در فرهنگ سازمان ادغام کنیم؟ و از چه فناوری برای مدیریت آنان استفاده کنیم؟
هسته اصلی این نظام، فرآیند استخدام است که خود در چهار گام برنامه ریزی، منبع یابی، تبلیغات و ارزیابی خلاصه می شود. استخدام کنندگان امروز با پرسش های بنیادینی روبه رو هستند که پاسخ درست به هر یک، کیفیت کل فرآیند را تعیین می کند:
- چگونه افراد واقعاً مورد نیاز را تشخیص دهیم؟
- چگونه آگهی های شغلی شفاف، هوشمندانه و جذاب بسازیم؟
- چگونه منبع یابی را تقویت کنیم؟
- چگونه پایپلاین استعدادها* را چابک تر و هوشمندتر کنیم؟
- چگونه نامزدها را موثر ارزیابی کنیم؟
- چگونه تجربه نامزد را بهبود بخشیم؟
- چگونه از همان ابتدا، زمینه حفظ و ماندگاری کارکنان را فراهم کنیم؟
این پرسش ها نشان می دهد که استخدام امروز از یک فعالیت صرفاً اداری به یک رشته چندبعدی و راهبردی ارتقا یافته است.
برای تامین نیرو، دو منبع اصلی وجود دارد: داخلی و خارجی. منبع داخلی شامل ارسال و مناقصه شغلی درون سازمان، استخدام مجدد و برنامه های جانشین پروری است. منبع خارجی نیز مجموعه ای گسترده از اینترنت و تبلیغات گرفته تا آژانس ها، شکارچیان استعداد، استخدام دانشگاهی، کارآموزی، معرفی کارکنان، نمایشگاه های شغلی، رسانه های اجتماعی و اتحادیه ها را در بر می گیرد. آنچه در دنیای مدرن بسیار ارزشمند شده، بهره گیری هوشمندانه از منابع داخلی است. شرکت هایی مانند IBM با «تطبیق استعداد مبتنی بر هوش مصنوعی» مهارت های کارکنان را با موقعیت های شغلی هماهنگ می کنند؛ مایکروسافت با کمپین های استخدام داخلی، نمایشگاه ها و خبرنامه های شغلی، مسیر رشد را برای نیروی درونی باز می کند؛ Salesforce با برنامه معرفی «پیشنهاد یک ستاره» فرهنگ ارجاع را نهادینه کرده؛ آمازون با برنامه «انتخاب شغلی» به بازآموزی و ارتقاء مهارت نیرو سرمایه گذاری می کند و ابزارهایی چون Fuel50 مسیرهای شغلی را بر اساس آرزوهای کارکنان ترسیم می نمایند. این رویکردها نشان می دهند که بزرگترین سرمایه سازمان برای پر کردن خلاها، نیروهای خودش هستند.
با این حال، یک جذب موفق هرگز با شهود و خوش بینی اندازه گیری نمی شود؛ بلکه نیازمند معیارهای شفاف و قابل سنجش است. ده معیار اصلی در این حوزه عبارت اند از 1- تعداد متقاضیان، 2- کیفیت متقاضیان، 3- رضایت ذینفعان، 4- زمان تکمیل موقعیت، 5- هزینه هر استخدام، 6- نسبت بازدهی، 7- نرخ انتخاب، 8- نرخ پذیرش، 9- نرخ پایه موفقیت و 10- زمان استخدام. این معیارها را می توان در سه دسته کلی دسته بندی کرد:
الف) معیارهای مبتنی بر سرعت مانند زمان استخدام، زمان تکمیل و زمان در هر مرحله
ب) معیارهای مبتنی بر کیفیت مانند نرخ پذیرش، کیفیت منبع استخدام، نرخ رضایت و نرخ حفظ و نگهداری
ج) معیارهای مبتنی بر هزینه مانند هزینه به ازای هر استخدام و هزینه درخواست ها به ازای هر کانال.
تعریف دقیق برخی از این شاخص ها اهمیت ویژه ای دارد؛ برای مثال، «زمان استخدام» از لحظه باز شدن موقعیت شغلی تا پذیرش پیشنهاد محاسبه می شود، «زمان تکمیل» تعداد روزهای لازم برای پر کردن یک موقعیت خاص است، «هزینه استخدام» از تقسیم مجموع هزینه های داخلی و خارجی بر تعداد استخدام ها به دست می آید و «ترک خدمت زودهنگام» درصد استخدام شدگانی را نشان می دهد که در سال اول سازمان را ترک می کنند و یکی از هشداردهنده ترین شاخص های کیفیت فرآیند جذب به شمار می رود.
در نهایت، برای آنکه فرآیند استخدام هم کارا و هم اثربخش باشد، هشت راهکار مدرن پیشنهاد می شود:
1- استخراج هوشمند رزومه
2- بهره گیری از سیستم ردیابی متقاضیان (ATS)
3- طراحی وبسایت شغلی اختصاصی کارفرما
4- فعال کردن تحرک داخلی
5- ارائه پیش نمایش واقع بینانه از شغل تا انتظارات نامزد با واقعیت کار هماهنگ شود
6- مدیریت فعال نامزدها با بازخورد منظم، اعلان های خودکار و ارتباط از طریق رسانه های اجتماعی
7- ارزیابی پس از استخدام برای سنجش کیفیت تصمیم ها و در راس همه
8- تدوین استراتژی برندسازی کارفرما
در دنیایی که استعدادهای برتر، خود انتخاب می کنند که کجا کار کنند، برند کارفرما نه یک گزینه لوکس، بلکه یک ضرورت راهبردی است. چرا که بهترین افراد به دنبال سازمان هایی می گردند که نه فقط شغل ارائه می دهند، بلکه یک مقصد شغلی، یک فرهنگ و یک آینده هستند.
* پایپلاین استعدادها به مجموعه‌ای از کاندیداهای آماده، ماهر و واجد شرایط گفته می‌شود که سازمان به‌طور مستمر با آن‌ها در ارتباط است، حتی زمانی که در حال حاضر موقعیت شغلی خالی یا نیاز فوری به استخدام ندارند. واژه Pipeline (لوله یا مسیر انتقال) در اینجا استعاره از یک جریان مداوم است. در مدیریت سنتی، سازمان منتظر می‌ماند تا پست خالی شود، سپس آگهی می‌دهد و شروع به جستجو می‌کند (رویکرد واکنشی). اما در رویکرد مدرن، سازمان یک «جریان مداوم» از افراد آماده در اختیار دارد (رویکرد پیش‌بین).
No Comments