یکی از پرسشهای اساسی در مدیریت منابع انسانی این است که چرا با وجود برگزاری دورههای آموزشی متعدد، صرف هزینههای قابل توجه و اختصاص هزاران نفرساعت آموزش، گاهی در عملکرد کارکنان و نتایج سازمان تغییر محسوسی ایجاد نمیشود؟ پاسخ را باید در یک اشتباه رایج جستوجو کرد: بسیاری از سازمانها هنوز «برگزاری آموزش» را با «توسعه کارکنان» و «توسعه کارکنان» را با «بهبود عملکرد» یکسان میدانند.
آموزش، به خودی خود، هدف نیست؛ ابزاری است برای ایجاد دانش و مهارت مورد نیاز و در نهایت تغییر رفتار و عملکرد. در محتوای آموزشی مورد بررسی نیز نقطه آغاز بحث همین پرسش است که چرا بسیاری از برنامهها برگزار میشوند، اما در عملکرد تغییری ایجاد نمیکنند.
در نگاه سنتی، واحد آموزش معمولاً با شاخصهایی مانند تعداد دورههای برگزارشده، تعداد شرکتکنندگان، نفرساعت آموزش، میزان اجرای تقویم آموزشی یا رضایت فراگیران سنجیده میشود. این شاخصها البته بیاهمیت نیستند، اما هیچکدام به تنهایی نشان نمیدهند که سازمان از آموزش چه چیزی به دست آورده است. ممکن است یک سازمان تقویم آموزشی بسیار پرحجمی داشته باشد و حتی کارکنان نیز از دورهها رضایت داشته باشند، اما همچنان خطاهای کاری، ضعف مهارتی، مشکلات مدیریتی و شکافهای عملکردی پابرجا بمانند.
مسئله اصلی زمانی روشن میشود که بین «آموزش»، «یادگیری»، «تغییر رفتار» و «عملکرد» تفاوت قائل شویم. ممکن است فردی در یک دوره شرکت کند، مطالب را یاد بگیرد و حتی در آزمون پایان دوره، نمره خوبی بگیرد، اما وقتی به محیط کار بازمیگردد، همان رفتار قبلی را ادامه دهد. در چنین شرایطی آموزش اتفاق افتاده است، اما یادگیری به رفتار و عملکرد منتقل نشده است. به همین دلیل، یکی از مهمترین تغییرات در نگرش به آموزش سازمانی، حرکت از «برگزاری دوره» به سمت «توسعه شایستگی» است. سوال واحد آموزش دیگر نباید صرفاً این باشد که «چه دورهای برگزار کنیم؟»؛ سوال مهمتر این است که «برای تحقق اهداف سازمان، چه شایستگیهایی در چه افرادی باید ایجاد یا تقویت شود؟»
در این رویکرد، ابتدا باید مسئله سازمان و شکاف عملکردی شناسایی شود و سپس مشخص شود که آیا ریشه این شکاف اساساً آموزشی است یا خیر. گاهی مشکل یک کارمند ناشی از کمبود دانش یا مهارت نیست؛ ممکن است فرآیند کاری نامناسب باشد، ابزار کافی در اختیار او نباشد، شرح وظایف مبهم باشد، مدیر مستقیم بازخورد مناسبی ارائه نکند یا فرد اختیار لازم برای انجام وظیفه خود را نداشته باشد. اگر چنین مسائلی را با آموزش حل کنیم، در واقع در حال درمان اشتباه مسئله هستیم.
اینجاست که اهمیت نیازسنجی آموزشی واقعی مشخص میشود. نیازسنجی نباید صرفاً به پرسیدن این سوال از مدیران محدود شود که «چه دورهای برای کارکنان شما لازم است؟» بلکه باید از تحلیل سازمان، شغل و فرد، بررسی شکاف شایستگی، بازخورد عملکرد، نظر ذینفعان و اهداف و راهبردهای سازمان آغاز شود. پس از شناسایی نیاز، مرحله بعد، طراحی برنامه آموزشی است. در اینجا نیز باید به جای شروع از «دوره» و «مدرس»، از «نتیجه مورد انتظار» شروع کنیم. اگر هدف سازمان کاهش خطاهای عملیاتی است، هدف آموزش نباید صرفاً برگزاری یک دوره فنی باشد؛ بلکه باید مشخص شود کارکنان پس از برنامه توسعه چه کاری را بهتر از گذشته انجام خواهند داد و این تغییر چگونه اندازهگیری خواهد شد. رویکردهایی مانند ADDIE و طراحی از انتها به ابتدا نیز بر همین منطق تاکید دارند؛ ابتدا باید نتیجه و شواهد موفقیت مشخص شود و سپس فعالیتهای یادگیری طراحی شوند.
استاندارد ISO 10015 نیز در این چارچوب، آموزش را یک فرآیند میبیند، نه مجموعهای از دورههای پراکنده. در این نگاه، فرآیند از تعیین نیازهای شایستگی آغاز میشود، سپس طراحی و برنامهریزی و ارائه آموزش انجام میگیرد و در نهایت نتایج آموزش ارزیابی میشود. در نسخه 2019 این استاندارد، موضوع مدیریت شایستگی و توسعه کارکنان نیز جایگاه پررنگی دارد.
اما شاید مهمترین حلقه این زنجیره، «انتقال یادگیری به محیط کار» باشد. بسیاری از برنامههای آموزشی دقیقاً در همین نقطه شکست میخورند. کارمند از کلاس خارج میشود، اما محیط کار همان محیط قبلی است؛ مدیر همان رفتارهای قبلی را انتظار دارد، سیستم همان محدودیتها را دارد و سازوکار مشخصی برای استفاده از آموختههای جدید وجود ندارد. بنابراین طبیعی است که پس از مدتی رفتار فرد دوباره به الگوی قبلی بازگردد. به همین دلیل ارزیابی آموزش نیز نباید با یک فرم نظرسنجی پایان دوره و پرسشهایی مانند «آیا از مدرس راضی بودید؟» تمام شود. رضایت فراگیر تنها یکی از اولین سطوح ارزیابی است. باید بررسی کرد که آیا یادگیری اتفاق افتاده است، آیا رفتار فرد در محیط کار تغییر کرده، آیا عملکرد او بهبود یافته و در نهایت آیا این تغییر برای سازمان نتیجه ایجاد کرده است. از این رو مسیر از «واکنش» و «یادگیری» تا «رفتار»، «نتایج»، «عملکرد» و حتی «بازگشت سرمایه» مورد تاکید است.
این موضوع، رابطه میان آموزش و KPIهای سازمان را نیز پررنگ میکند. واحد آموزش نباید مجموعهای از شاخصهای جدا از کسبوکار داشته باشد. وقتی سازمان با افزایش خطا، کاهش بهرهوری، افزایش شکایات مشتری، ضعف مدیران یا پایین بودن کیفیت خدمات مواجه است، باید بتواند مشخص کند که چه بخشی از این مشکلات به شکاف شایستگی مربوط است و چه برنامه توسعهای میتواند آن را بهبود دهد. به همین دلیل، ایجاد ارتباط میان آموزش، اهداف استراتژیک و KPIهای سازمان از نکات مهم مطرحشده در این رویکرد است.
در چنین مدلی، ارزش یک دوره آموزشی را نمیتوان فقط با تعداد شرکتکنندگان یا میزان رضایت آنان سنجید. باید بتوان پرسید بعد از آموزش چه اتفاقی افتاده است. آیا نرخ خطا کاهش یافته؟ آیا بهرهوری افزایش پیدا کرده؟ آیا زمان انجام کار کمتر شده؟ آیا کیفیت خدمات بهتر شده؟ آیا رفتار مطلوب در محیط کار بیشتر شده؟ و اگر هزینه آموزش را با منافع حاصل مقایسه کنیم، آیا اجرای آن توجیه اقتصادی داشته است و شاخصهایی مانند تغییر نرخ خطا، بهرهوری، رفتار مطلوب و نسبت منافع مالی یا بهرهوری به هزینه آموزش.
از این منظر، مدیر مستقیم نیز نقش مهمی در اثربخشی آموزش دارد. اگر کارمند مهارتی را در دوره یاد بگیرد اما مدیر او فرصت استفاده از آن مهارت را فراهم نکند، بازخورد ندهد یا رفتار جدید را پیگیری نکند، احتمال انتقال یادگیری به محیط کار کاهش مییابد. بنابراین آموزش نباید مسئولیتی صرفاً متعلق به واحد منابع انسانی باشد؛ بلکه مدیران کسبوکار، مدیران مستقیم و حتی خود کارکنان باید در فرآیند توسعه شایستگی نقش داشته باشند.
تحول دیگری که در آموزش سازمانی در حال وقوع است، استفاده گستردهتر از فناوری است. آموزش الکترونیکی، پلتفرمهای یادگیری، محتوای چندرسانهای، بازیوارسازی، واقعیت مجازی و افزوده، آموزش تعاملی و هوش مصنوعی میتوانند سرعت، انعطافپذیری و شخصیسازی یادگیری را افزایش دهند. محتوای مورد بررسی نیز به نقش AI، مربیان مجازی، فناوریهای یادگیری و تولید محتوای چندرسانهای اشاره دارد. با این حال، فناوری نباید جایگزین تفکر آموزشی شود. اگر مسئله به درستی شناسایی نشده باشد، استفاده از هوش مصنوعی فقط میتواند تولید محتوای آموزشی نامرتبط را سریعتر کند.
در نهایت، به نظر میرسد آینده آموزش سازمانی متعلق به واحدهایی نیست که بیشترین دوره را برگزار میکنند؛ بلکه متعلق به واحدهایی است که میتوانند رابطه میان شایستگی، یادگیری، رفتار و عملکرد را اثبات کنند. شاید مهمترین سوال برای مدیر آموزش در گذشته این بود که «امسال چه دورههایی برگزار کنیم؟» اما سوال حرفهایتر امروز این است که سازمان برای تحقق اهداف خود با چه شکافهای عملکردی مواجه است، این شکافها از چه شکافهای شایستگی ناشی میشوند و چگونه میتوانیم آنها را به تغییر قابل اندازهگیری در عملکرد تبدیل کنیم؟ اگر واحد آموزش بتواند به این سوال پاسخ دهد، دیگر صرفاً برگزارکننده دوره نیست؛ به یکی از واحدهای موثر در توسعه قابلیتهای سازمان و خلق ارزش تبدیل شده است. در واقع، تحول آموزش زمانی اتفاق میافتد که واحد آموزش از «تقویم آموزشی» عبور کند و به «نتیجه آموزشی و سازمانی» برسد؛ از شمارش نفرساعتها فاصله بگیرد و تغییر رفتار را بسنجد؛ و از گزارش تعداد دورهها، به گزارش میزان اثری که آموزش بر عملکرد سازمان گذاشته است، حرکت کند.
No Comments