بازدیدکننده‌ای که وارد یک مال می‌شود، معمولاً تفاوت میان کارکنان بهره‌بردار، فروشگاه‌ها، پیمانکاران نظافت، نیروهای حراست یا تیم‌های فنی را نمی‌بیند. برای او، همه این افراد بخشی از یک تجربه واحدند: از پیدا کردن مسیر و استفاده از پارکینگ تا خرید، غذا خوردن، حضور در رویداد و خروج از مجموعه. اما پشت این تجربه یکپارچه، معمولاً چندین کارفرما، نظام استخدامی، شیوه پرداخت، فرهنگ کاری و ساختار مدیریتی متفاوت وجود دارد. همین ویژگی، مدیریت منابع انسانی در مالها و مجتمع‌های چندمنظوره را از منابع انسانی یک سازمان متعارف متمایز می‌کند. در چنین محیطی، مسئله فقط جذب، آموزش، نگهداشت و ارزیابی کارکنان یک شرکت نیست؛ مسئله، هماهنگ‌کردن عملکرد انسانی در یک اکوسیستم چندکارفرمایی است. این تمایز در نگاه نخست ممکن است مفهومی به نظر برسد، اما پیامدهای عملی دارد. یک فروشگاه می‌تواند نیروی فروش توانمندی داشته باشد، ولی اگر مسیر‌یابی دشوار، سرویس‌های عمومی نامناسب یا پاسخ‌گویی حراست نامطلوب باشد، برداشت مشتری از کل مجموعه آسیب می‌بیند. به همین ترتیب، مدیریت بهره‌بردار ممکن است استانداردهای دقیقی برای نظافت و ایمنی تدوین کند، اما اجرای آن‌ها در تمام شیفت‌ها و نقاط مجموعه به همکاری چندین گروه انسانی وابسته باشد. آیا منابع انسانی در مال باید فقط نیروی انسانی شرکت بهره‌بردار را مدیریت کند، یا باید در طراحی و تقویت کیفیت عملکرد انسانیِ کل مجموعه نقش داشته باشد؟
مال، سازمانی با مرزهای استخدامی متعدد
در یک سازمان معمولی، مدیر منابع انسانی غالباً با کارکنانی سروکار دارد که زیر یک نظام استخدامی و مدیریتی قرار گرفته‌اند. در مالها، این مرز روشن نیست. کارکنان شرکت بهره‌بردار در کنار نیروهای فروشگاه‌ها، رستوران‌ها، شرکت‌های خدماتی، پیمانکاران فنی، تامین‌کنندگان و نیروهای رویداد فعالیت می‌کنند. هر گروه ممکن است مدیر، قرارداد، شاخص عملکرد و اولویت متفاوتی داشته باشد.
از این رو، «تجربه کارکنان» در مال فقط به تجربه کارکنان شرکت بهره‌بردار محدود نمی‌شود. کیفیت همکاری میان واحدها و شرکت‌ها نیز اهمیت پیدا می‌کند. ممکن است کارکنان فروشگاه از دستورالعمل‌های بهره‌بردار اطلاع کافی نداشته باشند؛ نیروهای پیمانکار در آموزش‌های ایمنی مجموعه حضور نیابند؛ یا مسئولیت رسیدگی به شکایت مشتری میان فروشگاه و مدیریت مال مبهم بماند. در چنین شرایطی، ضعف عملکرد لزوماً ناشی از کم‌کاری یک فرد نیست؛ گاهی مسئله در طراحی همکاری و تقسیم مسئولیت‌هاست.
پژوهش‌ها درباره مدیریت مراکز خرید نیز نشان داده‌اند که عملکرد این مراکز به تصمیم‌های متنوع مدیریتی وابسته است. برای نمونه، مطالعه‌ای درباره بهره‌وری مدیریت مراکز خرید، بر اهمیت تناسب ترکیب مستاجران و نگاه کاربرمحور در مدیریت تاسیسات و خدمات تاکید کرده است؛ یعنی مدیریت موفق، صرفاً نگهداری ساختمان یا افزایش تردد نیست، بلکه باید نیازهای استفاده‌کنندگان را در نظر بگیرد. این یافته را می‌توان به مدیریت منابع انسانی نیز تعمیم داد: کارکنان و تعاملات آن‌ها بخشی از کیفیت خدماتی هستند که مجموعه به استفاده‌کنندگان ارائه می‌کند.
منابع انسانی چگونه بر تجربه مشتری اثر می‌گذارد؟
در مالها، تجربه مشتری از مجموعه‌ای از برخوردها و لحظه‌های کوچک شکل می‌گیرد: پاسخ راهنمای اطلاعات، رفتار نیروی پارکینگ، سرعت رسیدگی به یک مشکل، نحوه تعامل فروشنده، کیفیت نظافت و واکنش کارکنان در موقعیت‌های اضطراری. این تجربه‌ها به یکدیگر متصل‌اند؛ مشتری معمولاً آن‌ها را جداگانه ارزیابی نمی‌کند.
پژوهش‌های حوزه خرده‌فروشی، رابطه میان رفتار کارکنان و واکنش مشتری را بررسی کرده‌اند. یک مطالعه در سال ۲۰۲۴، بر پایه چندین آزمایش و داده‌های محیط واقعی فروشگاه، نشان داد ابتکار عمل کارکنان در تعامل با مشتری می‌تواند با رضایت و احتمال خرید بیشتر همراه باشد. اهمیت این یافته برای مالها آن است که کیفیت خدمت فقط به اجرای وظایف از پیش تعریف‌شده محدود نمی‌شود؛ توانایی کارکنان برای تشخیص موقعیت و اقدام مناسب نیز اهمیت دارد.
با این حال، انتظار رفتار حرفه‌ای و پیش‌قدم‌شدن از کارکنان، بدون فراهم‌کردن شرایط لازم، کافی نیست. اگر کارکنان اختیار حل مسائل ساده را نداشته باشند، آموزش مناسبی دریافت نکنند یا در معرض فشار کاری نامتناسب باشند، نمی‌توان از آن‌ها انتظار داشت در هر موقعیتی تجربه‌ای ممتاز ایجاد کنند. بنابراین منابع انسانی باید از سطح تأمین نیروی موردنیاز فراتر رود و به طراحی شایستگی‌ها، آموزش، اختیار عمل و سازوکار بازخورد کمک کند.
در این میان، یک نکته مهم وجود دارد: همه کارکنان مال مستقیماً با مشتری ارتباط ندارند، اما بسیاری از مشاغل غیرمستقیم بر تجربه او اثر می‌گذارند. عملکرد تیم نگهداری و تعمیرات، فناوری اطلاعات، نظافت، لجستیک و برنامه‌ریزی شیفت‌ها ممکن است کمتر دیده شود، اما اختلال در آن‌ها می‌تواند تجربه مشتری را به‌سرعت مختل کند. از این منظر، منابع انسانی باید میان مشاغل صف و ستاد، مشاغل آشکار و پشت‌صحنه، و سهم هرکدام در زنجیره خدمت ارتباط برقرار کند.
چالش اول: هماهنگی بدون اختیار استخدامی
یکی از دشوارترین مسائل منابع انسانی در مالها این است که مدیریت بهره‌بردار ممکن است مسئول کیفیت تجربه کل مجموعه تلقی شود، اما اختیار مستقیم استخدام، آموزش، ارزیابی یا جبران خدمات تمام کارکنان را نداشته باشد. این وضعیت، نیازمند تفکیک روشن میان اختیار کارفرمایی و مسئولیت عملیاتی است. شرکت بهره‌بردار نمی‌تواند بدون توجه به قراردادها و حدود قانونی، نقش کارفرمای کارکنان مستاجران را بر عهده بگیرد. در عین حال، نمی‌تواند از اثر عملکرد آن کارکنان بر تجربه مشتری نیز چشم‌پوشی کند.
راه‌حل، ایجاد نظام همکاری و استانداردهای مشترک است؛ نه تلاش برای یکسان‌سازی کامل روابط استخدامی. برای مثال، مدیریت مال می‌تواند استانداردهای رفتاری و خدماتی، آموزش‌های عمومی ایمنی، شیوه گزارش رخداد، مسیر رسیدگی به شکایت و قواعد تعامل با مشتری را تدوین کند. مستاجران نیز می‌توانند متعهد شوند کارکنان خود را با این استانداردها آشنا کنند و در اجرای آن‌ها همکاری داشته باشند.
در این مدل، منابع انسانی نقش تسهیل‌گر و طراح نظام همکاری را ایفا می‌کند. این نقش باید با مشارکت مدیریت عملیات، حراست، ایمنی، خدمات، مدیریت مستاجران و حقوقی تعریف شود؛ زیرا بسیاری از مسائل نیروی انسانی در مال، ماهیتی بین‌واحدی دارند.
چالش دوم: تفاوت فرهنگ‌ها و کیفیت مدیریت
در یک مجموعه چندمنظوره، کارکنان با فرهنگ‌های کاری متفاوت کنار هم فعالیت می‌کنند. ممکن است یک برند بر فروش تهاجمی و سرعت تاکید کند، فروشگاهی دیگر بر ارتباط بلندمدت با مشتری، و پیمانکاری بر انجام حداقل تعهد قراردادی. این تفاوت‌ها لزوماً نامطلوب نیستند؛ اما اگر به قواعد مشترک تعامل و خدمت متصل نشوند، می‌توانند تجربه‌ای ناهمگون ایجاد کنند.
مطالعه‌ای در حوزه عملکرد کارکنان خرده‌فروشی، با بررسی ۷۸۱ کارمند و ۷۰ مدیر، نشان داد نظام‌های کاری خدمت‌محور و درگیری شغلی کارکنان می‌توانند به شکل‌گیری جوّ خدماتی کمک کنند و این جوّ با عملکرد خدماتی کارکنان ارتباط دارد. نتیجه برای مدیریت مال آن است که کیفیت خدمت را نمی‌توان صرفاً با نصب دستورالعمل یا برگزاری یک دوره آموزشی ایجاد کرد؛ باید محیطی فراهم شود که رفتار خدمت‌محور در آن تشویق و پشتیبانی شود.
در عمل، این موضوع به کیفیت مدیران میانی و سرپرستان وابسته است. سرپرستی که فقط بر سرعت، حضور و رعایت دستورالعمل تمرکز دارد، ممکن است ناخواسته رفتارهای حداقلی را تقویت کند. در مقابل، مدیری که استاندارد روشن دارد، بازخورد می‌دهد، خطا را برای یادگیری بررسی می‌کند و در عین حال مسئولیت‌پذیری را مطالبه می‌کند، احتمال بیشتری دارد که محیطی با کیفیت خدمت پایدار ایجاد کند.
چالش سوم: شیفت‌کاری، فشار عملیاتی و فرسودگی
مالها معمولاً در ساعات طولانی فعالیت می‌کنند و در تعطیلات، مناسبت‌ها و رویدادها با افزایش تقاضا مواجه می‌شوند. این ویژگی بر برنامه‌ریزی نیروی انسانی، شیفت‌بندی، استراحت، جابه‌جایی کارکنان و مدیریت اضافه‌کاری اثر می‌گذارد. مشاغل خدماتی و عملیاتی نیز ممکن است با ایستادن طولانی، فشار جسمانی، مواجهه با مشتریان ناراضی و کار در محیط‌های شلوغ همراه باشند.
مطالعه‌ای درباره کارکنان سه مرکز خرید در ترکیه، با بررسی ۲۲۲ نفر، به موضوعاتی مانند ساعات کار طولانی، درآمد پایین و ناکافی‌بودن زمان استراحت در کنار عوامل ارگونومیک پرداخته است. این پژوهش را نمی‌توان مستقیماً نماینده وضعیت همه مالها یا ایران دانست، اما یادآور می‌شود که شرایط کار کارکنان مراکز خرید باید بخشی از ارزیابی منابع انسانی باشد، نه موضوعی حاشیه‌ای.در ایران نیز برنامه‌ریزی نیروی انسانی در چنین محیط‌هایی باید با الزامات قانون کار، مقررات مربوط به ساعات کار، اضافه‌کاری، استراحت و ایمنی تطبیق داشته باشد. از منظر مدیریتی، مسئله فقط رعایت حداقل‌های قانونی نیست. شیفت‌بندی نامناسب، غیبت و جابه‌جایی مکرر کارکنان می‌تواند هزینه عملیاتی را افزایش دهد و کیفیت خدمت را کاهش دهد. بنابراین شاخص‌هایی مانند نرخ ترک خدمت، غیبت، اضافه‌کاری، حوادث، پوشش شیفت و کیفیت خدمت باید در کنار هم تحلیل شوند؛ نه اینکه هرکدام جداگانه و در واحدی متفاوت بررسی شوند.
چالش چهارم: آموزش مشترک، اما متناسب با نقش
در مالها، همه کارکنان به آموزش یکسان نیاز ندارند. نیروی حراست، فروشنده، مسئول نظافت، کارشناس تاسیسات و مدیر مستاجر با موقعیت‌ها و مخاطرات متفاوتی روبه‌رو هستند. با این حال، برخی موضوعات باید در سطح کل مجموعه زبان مشترک ایجاد کنند: شناخت مسیرهای اضطراری، نحوه گزارش حادثه، رفتار حرفه‌ای با مشتری، حفاظت از اطلاعات، دسترس‌پذیری برای افراد دارای معلولیت و شیوه تعامل میان کارکنان مجموعه.
از سوی دیگر، آموزش نباید صرفاً به برگزاری کلاس محدود شود. اگر کارکنان پس از آموزش در محیطی فعالیت کنند که رفتارهای آموخته‌شده در آن امکان اجرا ندارد، اثربخشی آموزش محدود خواهد بود. برای مثال، آموزش رسیدگی سریع به شکایت زمانی معنادار است که مسیر ارجاع، اختیار تصمیم‌گیری و مسئول پاسخ‌گو مشخص باشد.
بنابراین منابع انسانی باید آموزش را به فرایندهای عملیاتی متصل کند: آموزش، تمرین، مشاهده رفتار، بازخورد و اصلاح فرایند. این رویکرد به‌ویژه در آموزش‌های ایمنی و شرایط اضطراری اهمیت دارد؛ جایی که دانستن دستورالعمل با توانایی اجرای هماهنگ آن در موقعیت واقعی تفاوت دارد.
از مدیریت کارکنان به مدیریت اکوسیستم انسانی
برای ایفای نقش موثر در مالها، منابع انسانی می‌تواند در چند سطح عمل کند. نخست، شناخت دقیق نیروی انسانی شرکت بهره‌بردار: تعداد، مهارت‌ها، هزینه، بهره‌وری، شرایط کار و نیازهای توسعه‌ای. دوم، طراحی چارچوب‌های مشترک همکاری با مستاجران و پیمانکاران، بدون مخدوش‌کردن مرزهای قانونی کارفرمایی. سوم، ایجاد زبان مشترک درباره کیفیت خدمت، ایمنی، رفتار حرفه‌ای و تجربه مشتری. چهارم، تحلیل داده‌های انسانی و عملیاتی برای شناسایی نقاطی که ضعف هماهنگی یا کمبود مهارت به اختلال در خدمت منجر می‌شود.
در این چارچوب، شاخص‌های منابع انسانی نیز باید متناسب با ماهیت مال انتخاب شوند. در کنار شاخص‌های متعارف مانند هزینه نیروی انسانی، ترک خدمت و غیبت، می‌توان شاخص‌هایی نظیر پوشش آموزش‌های ضروری، آمادگی شیفت‌ها، زمان رسیدگی به شکایت‌های مرتبط با رفتار کارکنان، کیفیت اجرای استانداردهای مشترک و میزان تکرار رخدادهای ناشی از خطای انسانی را بررسی کرد. البته این شاخص‌ها باید با مسئولیت واقعی هر واحد و داده‌های قابل اتکا پیوند داشته باشند؛ در غیر این صورت، صرفاً به مجموعه‌ای از اعداد تبدیل می‌شوند.
فناوری نیز می‌تواند به هماهنگی کمک کند، اما جایگزین طراحی مدیریتی نیست. پژوهش‌های حوزه فناوری در خرده‌فروشی نشان می‌دهند که ابزارهای دیجیتال و هوش مصنوعی می‌توانند هم کارایی و هم تجربه کارکنان و مشتریان را تحت تاثیر قرار دهند؛ نتیجه به هدف استفاده و نحوه استقرار فناوری بستگی دارد. بنابراین در مالها، سامانه‌های آموزش، گزارش رخداد، برنامه‌ریزی شیفت و تحلیل داده زمانی ارزش‌آفرین‌اند که مسئله مشخصی را حل کنند و کارکنان برای استفاده از آن‌ها آماده باشند.
جمع‌بندی: کیفیت مال، از کیفیت هماهنگی انسان‌ها جدا نیست
مال و مجتمع چندمنظوره را نمی‌توان صرفاً مجموعه‌ای از واحدهای تجاری در کنار یکدیگر دانست. این محیط، شبکه‌ای از تعاملات انسانی است که در آن عملکرد هر گروه می‌تواند بر تجربه دیگران اثر بگذارد. به همین دلیل، منابع انسانی در چنین مجموعه‌ای نقشی فراتر از امور اداری، جذب و پرداخت دارد: باید به سازمان کمک کند تا میان نیروی انسانی، استانداردهای خدمت، ایمنی، تجربه مشتری و اهداف عملیاتی ارتباط برقرار شود.
این نقش البته به معنای دخالت در همه روابط استخدامی یا مدیریت مستقیم کارکنان مستاجران نیست. نقش موثرتر، ایجاد چارچوبی برای همکاری، آموزش مشترک، تعریف استانداردها و تحلیل داده‌های مرتبط با عملکرد انسانی است. در نهایت، مزیت یک مال فقط در معماری، برندهای حاضر یا تنوع خدمات آن شکل نمی‌گیرد؛ بخشی از آن در کیفیت رفتار و هماهنگی افرادی ساخته می‌شود که هر روز آن فضا را اداره می‌کنند.
در مالها، منابع انسانی زمانی راهبردی می‌شود که از مدیریت نیروی کار یک شرکت، به طراحی همکاری انسانی در سراسر مجموعه حرکت کند.
منابع:
– Kotzé, T. & Mostert, P. (2023). Antecedents of Retail Employees’ Service Performance: A Store-Level Exploration of a Climate-Centric versus an Engagement-Centric Approach.
– Otterbring, T. et al. (2024). Going the Extra Mile, Now or After a While: The Impact of Employee Proactivity in Retail Service Encounters on Customers’ Shopping Responses.
– Grewal, D. et al. (2023). Leveraging In-Store Technology and AI: Increasing Customer and Employee Efficiency and Enhancing their Experiences.
– Köse, A. & Gündoğdu, Ö. (2023). Assessment of the impacts of ergonomic risk factors on shopping centre employees.
– Factors affecting the efficiency of human resource utilization in shopping centre management.
– Effectiveness of Customer Relationship Management in Shopping Malls: Mall–Retailer Collaboration Empirics (2025).
No Comments