یکی از ساده‌ترین و در عین حال مهم‌ترین پرسش‌هایی که مدیران سازمانها درباره منابع انسانی مطرح می‌کنند این است که «چند نفر نیرو داریم؟»؛ اما مسئله اصلی منابع انسانی معمولاً با این پرسش آغاز نمی‌شود، بلکه با یک سال مهم‌تر ادامه پیدا می‌کند: «برای انجام ماموریت‌ها و تحقق اهداف سازمان، واقعاً به چند نفر نیرو نیاز داریم؟» فاصله میان این دو سوال، همان نقطه‌ای است که مفهوم «برنامه‌ریزی نیروی انسانی» یا Workforce Planning معنا پیدا می‌کند. سازمانی که فقط تعداد کارکنان خود را می‌داند، در واقع صرفاً یک آمار منابع انسانی در اختیار دارد؛ اما سازمانی که می‌داند در آینده به چه تعداد نیروی انسانی، با چه مهارت‌هایی، در چه زمان و در کدام واحدها نیاز خواهد داشت، وارد قلمرو مدیریت استراتژیک نیروی انسانی شده است.
برنامه‌ریزی نیروی انسانی را نباید با برنامه جذب و استخدام اشتباه گرفت. استخدام یکی از ابزارهای تامین نیروی انسانی است، در حالی که برنامه‌ریزی نیروی انسانی فرایندی بسیار گسترده‌تر است و پیش از آنکه سازمان تصمیم بگیرد «چه کسی را استخدام کند»، باید مشخص کند «آیا اساساً به نیروی جدید نیاز دارد یا خیر». ممکن است نتیجه تحلیل این باشد که یک واحد با کمبود نیروی انسانی مواجه است و باید استخدام کند؛ اما در واحد دیگری، مسئله نه کمبود نیرو بلکه توزیع نامناسب کارکنان، فرایندهای ناکارآمد، اضافه‌کاری، شرح وظایف نامشخص، ساختار سازمانی نامتناسب یا استفاده نکردن از فناوری باشد. بنابراین Workforce Planning در اصل تلاش می‌کند میان استراتژی سازمان، حجم کار، فرایندها، ساختار، مشاغل، مهارت‌ها و تعداد نیروی انسانی یک رابطه منطقی و قابل اندازه‌گیری ایجاد کند.
در رویکرد سنتی، معمولاً تعداد کارکنان بر اساس سابقه تعیین می‌شود. سازمان می‌گوید سال گذشته این واحد ۳۰ نفر نیرو داشته، بنابراین امسال نیز ۳۰ نفر لازم دارد؛ یا مدیری اعلام می‌کند «سه نفر کم داریم» و واحد منابع انسانی بر اساس این درخواست وارد فرایند جذب می‌شود. این رویکرد اگرچه ساده و سریع است، اما الزاماً علمی نیست. تعداد کارکنان یک واحد در گذشته، به خودی خود اثبات نمی‌کند که همان تعداد در آینده نیز مورد نیاز است. ممکن است حجم فعالیت کاهش یا افزایش پیدا کرده باشد، فناوری بخشی از کار را حذف کرده باشد، فرایندها تغییر کرده باشند، بهره‌وری کارکنان افزایش یافته باشد یا برعکس، پیچیدگی عملیات بیشتر شده باشد. بنابراین گذشته می‌تواند یکی از داده‌های تحلیل باشد، اما نباید به صورت خودکار به مبنای تعیین تعداد نیروی موردنیاز تبدیل شود.
مدل علمی برنامه‌ریزی نیروی انسانی از شناخت استراتژی و برنامه کسب‌وکار آغاز می‌شود. سازمان ابتدا باید بداند قرار است در دوره پیش‌رو چه اتفاقی برای کسب‌وکار رخ دهد. رشد یا کاهش درآمد، توسعه شعب یا سایت‌ها، افتتاح پروژه‌های جدید، تغییر ساعات فعالیت، راه‌اندازی فناوری‌های جدید، برون‌سپاری یا درون‌سپاری فعالیت‌ها، تغییر مدل عملیاتی، افزایش سطح خدمات، کاهش هزینه‌ها و حتی تغییر انتظارات مشتریان، همگی می‌توانند تقاضا برای نیروی انسانی را تغییر دهند. به همین دلیل، Workforce Planning یک فعالیت صرفاً منابع انسانی نیست؛ بلکه باید از دل استراتژی و برنامه عملیاتی سازمان استخراج شود.
پس از مشخص شدن جهت حرکت سازمان، باید وضعیت موجود نیروی انسانی به‌دقت تحلیل شود. در این مرحله تنها شمارش کارکنان کافی نیست. سازمان باید بداند چه تعداد نیروی انسانی در اختیار دارد، این افراد در کدام واحدها و مشاغل فعالیت می‌کنند، چه نوع رابطه استخدامی دارند، چه میزان سابقه و تجربه دارند، چه مهارت‌هایی در اختیار سازمان قرار می‌دهند، چه میزان غیبت یا جابه‌جایی دارند، چه میزان اضافه‌کاری انجام می‌دهند، سطح بهره‌وری آنها چگونه است و هزینه واقعی نیروی انسانی در هر بخش چقدر است. حتی ترکیب سنی، قابلیت جانشینی، ریسک خروج کارکنان کلیدی و احتمال بازنشستگی نیز می‌تواند در این تحلیل اهمیت داشته باشد.
اما یک نکته مهم در اینجا وجود دارد: «تعداد کارکنان» با «ظرفیت نیروی انسانی» یکسان نیست. دو واحد ممکن است هر دو ۲۰ نفر نیرو داشته باشند، اما ظرفیت واقعی آنها به دلیل تفاوت در ساعات کاری، مهارت، بهره‌وری، اضافه‌کاری، غیبت، نوع فعالیت و پیچیدگی کار کاملاً متفاوت باشد. بنابراین یکی از خطاهای رایج در برنامه‌ریزی نیروی انسانی این است که سازمان Headcount را به عنوان معادل Workforce در نظر بگیرد. در حالی که Headcount فقط تعداد افراد است و Workforce ظرفیت واقعی سازمان برای انجام کار را نیز دربرمی‌گیرد.
گام بعدی، برآورد «تقاضای نیروی انسانی» است. تقاضا به این معناست که اگر سازمان بخواهد برنامه‌های خود را اجرا کند، در آینده به چه میزان نیروی انسانی نیاز خواهد داشت. اینجا همان نقطه‌ای است که برنامه‌ریزی نیروی انسانی از یک فعالیت اداری به یک فرایند تحلیلی تبدیل می‌شود. برای مثال، اگر حجم فعالیت یک مرکز خدماتی بر اساس تعداد مشتری، تعداد تراکنش، تعداد درخواست یا ساعات عملیات قابل اندازه‌گیری باشد، می‌توان ارتباط میان حجم کار و نیروی انسانی را محاسبه کرد. در یک محیط عملیاتی نیز می‌توان تعداد فعالیت‌ها، زمان استاندارد انجام هر فعالیت، ساعات کاری موثر و ضریب بهره‌وری را در نظر گرفت و از این طریق نیاز واقعی به نیروی انسانی را برآورد کرد.
یکی از روش‌های مهم در این زمینه، برنامه‌ریزی مبتنی بر حجم کار یا Workload-Based Workforce Planning است. در این رویکرد، به جای اینکه گفته شود «این واحد همیشه ۵۰ نفر نیرو داشته است»، ابتدا مشخص می‌شود چه میزان کار باید انجام شود، هر فعالیت چه مقدار زمان نیاز دارد و با ظرفیت واقعی هر نیروی انسانی، چند نفر برای انجام آن کار لازم است. فرض کنید یک فعالیت در طول ماه به ۱۲ هزار ساعت کار نیاز دارد و هر نیروی انسانی پس از در نظر گرفتن تعطیلات، مرخصی، آموزش، جلسات و سایر زمان‌های غیرمولد، به طور موثر ۱۵۰ ساعت در ماه ظرفیت کاری داشته باشد. در چنین شرایطی، نیاز اولیه حدود ۸۰ نفر خواهد بود؛ البته این عدد باید با عوامل دیگری مانند شیفت‌بندی، محدودیت‌های عملیاتی، سطح خدمت مورد انتظار، مهارت‌های موردنیاز و الزامات قانونی تعدیل شود. مزیت این روش در آن است که «تعداد نیرو» از دل «حجم کار» استخراج می‌شود، نه برعکس.
در بسیاری از سازمانها، اشتباه دیگری نیز رخ می‌دهد و آن استفاده از نسبت‌های ثابت برای تعیین نیروی انسانی است. برای مثال، گفته می‌شود به ازای هر تعداد مشخصی مشتری، یک کارمند یا به ازای هر مقدار مشخصی فضا، تعداد معینی نیروی انسانی لازم است. این نسبت‌ها در برخی صنایع و فعالیت‌ها می‌توانند به عنوان Benchmark مفید باشند، اما نباید بدون توجه به شرایط واقعی سازمان به عنوان حقیقت قطعی مورد استفاده قرار گیرند. حتی دو سازمان با اندازه مشابه ممکن است به دلیل تفاوت در فناوری، سطح خدمت، فرایندها، معماری سازمانی و بهره‌وری به تعداد متفاوتی نیروی انسانی نیاز داشته باشند.
در مرحله بعد باید «عرضه نیروی انسانی» مورد بررسی قرار گیرد. سازمان ممکن است به ۱۰۰ نیروی انسانی نیاز داشته باشد، اما سوال این است که چه تعداد از این نیاز را می‌تواند از کارکنان موجود تامین کند. ممکن است در یک واحد نیروی مازاد وجود داشته باشد و در واحد دیگری کمبود نیرو. ممکن است برخی کارکنان قابلیت جابه‌جایی یا ارتقا داشته باشند. ممکن است با آموزش و توسعه مهارت‌ها، نیاز به استخدام نیروی جدید کاهش پیدا کند. ممکن است بخشی از مشاغل در آینده تحت تاثیر اتوماسیون قرار گیرد و بخشی دیگر به مهارت‌های جدید نیاز پیدا کند. بنابراین عرضه نیروی انسانی فقط به معنای شمارش کارکنان فعلی نیست؛ بلکه ظرفیت واقعی سازمان برای تأمین نیروی موردنیاز آینده را نشان می‌دهد.
در اینجا مفهوم «شکاف نیروی انسانی» شکل می‌گیرد. اگر تقاضای پیش‌بینی‌شده از عرضه موجود بیشتر باشد، سازمان با شکاف کمبود مواجه است؛ اما اگر عرضه از تقاضا بیشتر باشد، احتمال وجود مازاد نیروی انسانی مطرح می‌شود. با این حال، حتی این نتیجه نیز نباید بلافاصله به «استخدام» یا «کاهش نیرو» منجر شود. شکاف باید از ابعاد مختلف تحلیل شود. ممکن است مشکل از تعداد کارکنان نباشد، بلکه از کمبود یک مهارت خاص باشد. ممکن است ۲۰ نفر نیروی سازمان کافی باشند، اما پنج نفر از آنها مهارت لازم برای فناوری جدید را نداشته باشند. در چنین شرایطی، راهکار منطقی ممکن است Reskilling یا Upskilling باشد، نه جذب پنج نیروی جدید.
به همین دلیل، Workforce Planning مدرن به تدریج از «برنامه‌ریزی تعداد مشاغل» به سمت «برنامه‌ریزی مهارت‌ها» حرکت کرده است. سازمان‌های آینده الزاماً نمی‌پرسند برای فلان عنوان شغلی چند نفر لازم داریم، بلکه می‌پرسند برای اجرای استراتژی آینده چه قابلیت‌ها و مهارت‌هایی لازم داریم و این مهارت‌ها را از چه طریقی تامین کنیم. ممکن است بخشی از این مهارت‌ها از طریق کارکنان فعلی، بخشی از طریق آموزش و توسعه، بخشی از طریق استخدام و بخشی نیز از طریق فناوری یا همکاری با بیرون سازمان تامین شود.
از سوی دیگر، برنامه‌ریزی نیروی انسانی باید با برنامه مالی سازمان نیز پیوند داشته باشد. نیروی انسانی یکی از مهم‌ترین اجزای هزینه بسیاری از سازمان‌هاست و تصمیم درباره تعداد کارکنان مستقیماً بر حقوق و دستمزد، مزایا، اضافه‌کاری، بیمه، آموزش، تجهیزات و سایر هزینه‌های مرتبط تاثیر می‌گذارد. بنابراین برنامه‌ریزی نیروی انسانی بدون توجه به هزینه، ناقص است. ممکن است یک سازمان از نظر عملیاتی به نیروی بیشتری نیاز داشته باشد، اما لازم باشد راهکارهای جایگزین مانند افزایش بهره‌وری، تغییر شیفت‌ها، بازطراحی فرایند، استفاده از فناوری یا بازتوزیع کارکنان نیز بررسی شود. در مقابل، کاهش نیروی انسانی بدون تحلیل هزینه‌های ناشی از افت کیفیت، اضافه‌کاری، فرسودگی کارکنان باقی‌مانده، کاهش خدمت‌رسانی و افزایش ریسک نیز می‌تواند تصمیمی ناقص باشد.
یکی از ابزارهای مهم در این مرحله، تحلیل سناریو است. برنامه‌ریزی نیروی انسانی نباید صرفاً بر اساس یک پیش‌بینی قطعی انجام شود، زیرا آینده کسب‌وکار همیشه همراه با عدم‌قطعیت است. سازمان می‌تواند سناریوی رشد، سناریوی ثبات و سناریوی کاهش فعالیت را طراحی کند و برای هر سناریو، نیاز نیروی انسانی و مهارت‌های موردنیاز را محاسبه کند. این رویکرد باعث می‌شود سازمان به جای واکنش نشان دادن به اتفاقات، از قبل برای چند وضعیت احتمالی آماده باشد.
نکته مهم دیگر، ارتباط Workforce Planning با طراحی ساختار سازمانی است. اگر ساختار سازمانی ناکارآمد باشد، تعیین تعداد بهینه نیروی انسانی نیز دشوار خواهد بود. وجود لایه‌های مدیریتی بیش از حد، هم‌پوشانی مسئولیت‌ها، واحدهای موازی، شرح وظایف نامشخص و فرایندهای غیرضروری می‌تواند باعث ایجاد تقاضای مصنوعی برای نیروی انسانی شود. در چنین شرایطی، سازمان ممکن است تصور کند با کمبود نیرو مواجه است، در حالی که بخشی از مشکل ناشی از طراحی نامناسب کار است. به همین دلیل، پیش از افزایش تعداد کارکنان، باید پرسید آیا می‌توان خود کار را بهتر طراحی کرد؟
در یک سازمان بالغ، سوال منابع انسانی نباید صرفاً این باشد که «چند نفر کم داریم؟» بلکه باید پرسید «چه کاری باید انجام شود، حجم این کار چقدر است، چه ظرفیتی برای انجام آن در اختیار داریم، چه میزان بهره‌وری داریم و چه بخشی از کار را می‌توان با طراحی مجدد فرایند یا فناوری ساده‌تر کرد؟» این تغییر در نوع سوال، تفاوت میان مدیریت سنتی نیروی انسانی و مدیریت استراتژیک نیروی انسانی است.
یکی از کاربردهای بسیار مهم این رویکرد، تحلیل اضافه‌کاری است. اضافه‌کاری بالا الزاماً نشانه کمبود نیرو نیست. ممکن است ناشی از کمبود واقعی نیروی انسانی باشد، اما می‌تواند از برنامه‌ریزی ضعیف شیفت، توزیع نامناسب کارکنان، عدم تعادل حجم کار، غیبت، فرایندهای ناکارآمد یا حتی استفاده نادرست از ظرفیت نیروی انسانی ناشی شود. بنابراین اضافه‌کاری باید به عنوان یک سیگنال در تحلیل Workforce Planning دیده شود، نه اینکه به تنهایی مبنای استخدام قرار گیرد.
در محیط‌های عملیاتی و کسب‌وکارهایی که ساعات فعالیت طولانی یا شبانه‌روزی دارند، پیچیدگی برنامه‌ریزی حتی بیشتر می‌شود. در چنین سازمان‌هایی نمی‌توان صرفاً تعداد کارکنان را با تعداد پست‌های سازمانی مقایسه کرد. باید شیفت‌ها، ساعات فعالیت، زمان استراحت، تعطیلات، مرخصی، غیبت، پوشش حداقل موردنیاز، سطح خدمت، شرایط ایمنی و الزامات قانونی را نیز در نظر گرفت. به همین دلیل، در این محیط‌ها Workforce Planning بیش از هر چیز به یک مسئله ظرفیت و پوشش عملیاتی تبدیل می‌شود.
فناوری نیز در حال تغییر بنیادین برنامه‌ریزی نیروی انسانی است. سازمان‌هایی که از سیستم‌های اطلاعات منابع انسانی، داده‌های حضور و غیاب، اطلاعات عملکرد، هزینه‌های پرسنلی، داده‌های بهره‌وری و ابزارهای تحلیلی استفاده می‌کنند، می‌توانند تصویر دقیق‌تری از وضعیت نیروی انسانی داشته باشند. در مرحله پیشرفته‌تر، تحلیل‌های پیش‌بینانه می‌توانند به سازمان کمک کنند احتمال خروج کارکنان، تغییر تقاضا، کمبود مهارت یا افزایش حجم کار را زودتر شناسایی کند. در چنین مدلی، واحد منابع انسانی از یک واحد ثبت‌کننده اطلاعات کارکنان به یک مرکز تحلیل و پشتیبان تصمیم‌گیری مدیریتی تبدیل می‌شود.
هوش مصنوعی نیز این روند را سرعت بخشیده است. AI می‌تواند در تحلیل داده‌های نیروی انسانی، شناسایی الگوها، پیش‌بینی نیازهای آینده، تحلیل مهارت‌ها و حتی طراحی سناریوهای نیروی انسانی نقش داشته باشد. اما استفاده از هوش مصنوعی به معنای حذف نقش قضاوت مدیریتی نیست. داده می‌تواند به سازمان بگوید چه اتفاقی در حال رخ دادن است و چه الگوهایی وجود دارد، اما تصمیم نهایی درباره ساختار، مشاغل، سرمایه‌گذاری روی مهارت‌ها و نحوه تأمین نیروی انسانی همچنان نیازمند شناخت کسب‌وکار و ملاحظات مدیریتی است.
در نهایت، مدل علمی برنامه‌ریزی نیروی انسانی را می‌توان به عنوان یک چرخه مستمر در نظر گرفت: سازمان ابتدا استراتژی و برنامه کسب‌وکار خود را مشخص می‌کند، وضعیت فعلی نیروی انسانی و ظرفیت موجود را می‌سنجد، تقاوضای آینده را بر اساس حجم کار و نیازهای کسب‌وکار برآورد می‌کند، عرضه داخلی و قابلیت‌های موجود را بررسی می‌کند، شکاف میان عرضه و تقاضا را شناسایی می‌کند و سپس متناسب با ماهیت شکاف، درباره استخدام، آموزش، جابه‌جایی، ارتقا، جانشین‌پروری، بازطراحی شغل، بهبود فرایند، فناوری یا سایر راهکارها تصمیم می‌گیرد. پس از اجرای اقدامات نیز نتایج باید با شاخص‌های واقعی مانند بهره‌وری، هزینه نیروی انسانی، اضافه‌کاری، کیفیت خدمت، زمان انجام کار و تحقق اهداف کسب‌وکار پایش شود.
بنابراین پاسخ به پرسش «چند نفر نیرو داریم؟» یک عدد است، اما پاسخ به پرسش «چند نفر نیرو نیاز داریم؟» یک تحلیل است. این تحلیل زمانی ارزشمند خواهد بود که بتواند رابطه میان استراتژی، حجم کار، بهره‌وری، مهارت، ساختار، فناوری و هزینه را نشان دهد. سازمانی که تنها تعداد کارکنان خود را مدیریت می‌کند، در واقع Headcount را مدیریت می‌کند؛ اما سازمانی که نیاز آینده خود را پیش‌بینی و شکاف موجود را به شکل علمی مدیریت می‌کند، در حال مدیریت سرمایه انسانی است.
شاید مهم‌ترین تغییر نگرش در Workforce Planning همین باشد: هدف برنامه‌ریزی نیروی انسانی، رسیدن به «کمترین تعداد کارکنان» نیست؛ همان‌طور که هدف آن «بیشترین تعداد کارکنان» نیز نیست. هدف، ایجاد تناسب میان ظرفیت نیروی انسانی و نیاز واقعی سازمان است؛ یعنی سازمان در زمان مناسب، نیروی انسانی مناسب، با مهارت مناسب و در محل مناسب داشته باشد و هزینه‌ای متناسب با ارزشی که ایجاد می‌کند پرداخت کند. از این منظر، برنامه‌ریزی نیروی انسانی نه پروژه‌ای برای افزایش یا کاهش تعداد کارکنان، بلکه یکی از ابزارهای اصلی تبدیل استراتژی سازمان به ظرفیت اجرایی است.
سینا عسگرپور
وقتی تصمیم‌های منابع انسانی از حجم کار و داده شروع بشن، خیلی از تصمیم‌های سنتی جای خودشون رو به تصمیم‌های دقیق‌تر و منطقی‌تر میدن.