جانشینپروری به عنوان یکی از ارکان اساسی مدیریت سرمایه انسانی، همواره در فهرست اولویتهای سازمانهای پیشرو قرار داشته است. سازمانها سرمایههای قابلتوجهی را صرف طراحی و اجرای برنامههای جانشینپروری میکنند تا از تداوم رهبری و حفظ دانش کلیدی در بلندمدت اطمینان حاصل کنند. با این حال، آمار و تجربههای میدانی نشان میدهد که بخش قابلتوجهی از این برنامهها، حتی در سازمانهای بزرگ و باسابقه، با شکست مواجه میشوند و به جای ایجاد ارزش، به هزینهای سنگین و بینتیجه تبدیل میگردند. پرسش بنیادین این است که چرا چنین برنامههایی که با نیت خیر، سرمایهگذاری قابلتوجه و پشتیبانی نظری قوی آغاز میشوند، در عمل به نتیجه مطلوب نمیرسند؟ پاسخ این پرسش را باید در مجموعهای از موانع ساختاری، فرهنگی، مدیریتی و فرآیندی جستجو کرد که شناخت، درک و رفع آنها، پیششرط موفقیت هر برنامه جانشینپروری است.
نخستین و شاید مهمترین مانع، عدم تعهد واقعی و پایدار مدیریت ارشد است. در بسیاری از سازمانها، مدیران ارشد جانشینپروری را یک «پروژه منابع انسانی» تلقی میکنند، نه یک «استراتژی سازمانی». این نگاه سطحی و تقلیلگرایانه باعث میشود که برنامههای جانشینپروری در حد یک سری جلسات، مستندات و گزارشهای دورهای باقی بمانند و هیچگاه به یک جریان روزمره، جدی و اثرگذار در سازمان تبدیل نشوند. مدیران ارشد باید جانشینپروری را به عنوان یک اولویت استراتژیک بپذیرند، در جلسات آن حضور فعال و معنادار داشته باشند، منابع مالی و انسانی لازم را تخصیص دهند و در قبال نتایج آن پاسخگو باشند. تجربه سازمانهای موفق در سراسر جهان نشان میدهد که بدون حمایت فعالانه و مداوم مدیرعامل و هیئت مدیره، هیچ برنامه جانشینپروری به سرانجام نمیرسد. تعهد مدیریت ارشد باید در بودجه، زمان، حضور در جلسات ارزیابی استعدادها و پیامهای سازمانی بهوضوح قابل مشاهده باشد.
دومین مانع، فقدان یک مدل شایستگی شفاف، جامع و مبتنی بر استراتژی است. بسیاری از سازمانها بدون تعریف دقیق شایستگیهای کلیدی مورد نیاز برای مشاغل فعلی و آینده، اقدام به شناسایی استعدادها میکنند. نتیجه این اقدام، انتخاب افرادی است که ممکن است در شغل فعلی عملکرد خوبی داشته باشند، اما برای نقشهای رهبری آینده آماده نیستند. مدل شایستگی باید نه تنها شایستگیهای فعلی، بلکه شایستگیهای مورد نیاز برای مواجهه با چالشهای آینده، تغییرات فناورانه، تحولات بازار و سناریوهای مختلف کسبوکار را نیز در بر بگیرد. بدون این مدل، ارزیابی استعدادها به یک قضاوت شخصی، سلیقهای و مبتنی بر روابط تبدیل میشود که پیامد آن، از دست رفتن اعتماد کارکنان، کاهش انگیزه و بیاثر شدن فرآیند جانشینپروری است. مدل شایستگی باید با استراتژی سازمان همراستا باشد و بهطور منظم بازبینی و بهروزرسانی شود تا با تغییرات محیطی همگام بماند.
سومین چالش، ضعف در ارزیابی استعدادها و استفاده نادرست از ابزارهای سنجش است. ماتریس ۹ خانهای، کانونهای ارزیابی، بازخورد ۳۶۰ درجه و سایر ابزارهای ارزیابی، ابزارهای قدرتمندی برای شناسایی Hi-Poها هستند، اما زمانی که این ابزارها به درستی به کار گرفته نشوند، نتیجه معکوس میدهند. برای مثال، تمرکز صرف بر عملکرد گذشته و نادیده گرفتن قابلیت ارتقا، باعث میشود که افراد با عملکرد بالا اما بدون پتانسیل رهبری، به عنوان جانشین انتخاب شوند. همچنین، عدم استفاده از چند منبع ارزیابی، اتکا به یک ارزیاب واحد، عدم آموزش ارزیابان و نبود شفافیت در معیارها، میتواند به سوگیری، تعارض منافع و نارضایتی در سازمان منجر شود. ارزیابی استعدادها باید مبتنی بر دادههای چندگانه، شواهد رفتاری و معیارهای عینی باشد و نتایج آن بهطور شفاف به کارکنان بازخورد داده شود.
چهارمین مانع، نبود مسیر شغلی شفاف و برنامه توسعه فردی برای استعدادها است. شناسایی Hi-Poها تنها نیمی از کار است؛ نیم دیگر، توسعه هدفمند و مستمر آنهاست. بسیاری از سازمانها پس از شناسایی استعدادها، آنها را رها میکنند و هیچ برنامه آموزشی، مربیگری، کوچینگ یا چرخش شغلی مشخصی برایشان تعریف نمیکنند. این موضوع باعث میشود که استعدادها احساس کنند مورد بیتوجهی قرار گرفتهاند، انگیزه خود را از دست بدهند و در نهایت سازمان را ترک کنند. برنامه توسعه فردی باید شامل آموزشهای هدفمند، تجربههای عملی، پروژههای چالشی، منتورینگ، کوچینگ و فرصتهای چرخش شغلی باشد و به صورت منظم بازبینی و بهروزرسانی شود. همچنین، مسیر شغلی باید برای استعدادها شفاف و قابل درک باشد تا آنها بدانند در آینده چه جایگاهی در سازمان خواهند داشت.
پنجمین چالش، مقاومت فرهنگی و سیاسی در برابر جانشینپروری است. در برخی سازمانها، مدیران فعلی از ترس از دست دادن موقعیت خود، کاهش قدرت، از دست دادن منابع یا تغییر در توازن قدرت، در برابر پرورش جانشین مقاومت میکنند. این مقاومت میتواند به صورت پنهان یا آشکار بروز کند و فرآیند جانشینپروری را با موانع جدی مواجه سازد. برای غلبه بر این چالش، سازمان باید فرهنگ «توسعه دیگران» را ترویج دهد و مدیرانی که جانشینپروری را جدی میگیرند، تشویق و پاداش دهد. همچنین، شفافسازی فرآیند، اطلاعرسانی مناسب، مشارکت دادن مدیران در طراحی برنامه و ایجاد احساس مالکیت در آنها میتواند سوءتفاهمها و نگرانیها را کاهش دهد. فرهنگ سازمانی باید به گونهای باشد که پرورش جانشین را یک ارزش و یک وظیفه مدیریتی تلقی کند، نه یک تهدید.
ششمین مانع، عدم یکپارچگی جانشینپروری با سایر سیستمهای منابع انسانی است. جانشینپروری نمیتواند در خلأ عمل کند. اگر سیستم مدیریت عملکرد، نظام جبران خدمات، آموزش و توسعه، برنامهریزی نیروی انسانی و مدیریت مسیر شغلی با جانشینپروری همراستا نباشند، تلاشها بینتیجه میماند. برای مثال، اگر سازمانی استعدادهای خود را شناسایی کند اما نظام پرداخت آنها را متناسب با نقشهای آیندهشان ارتقا ندهد، احتمال از دست دادن آنها افزایش مییابد. اگر سیستم آموزش و توسعه نتواند نیازهای یادگیری استعدادها را برآورده کند، برنامه توسعه فردی بیاثر میشود. یکپارچگی افقی و عمودی جانشینپروری با سایر فرآیندهای منابع انسانی، یک الزام اجتنابناپذیر است که باید در طراحی و اجرای برنامه مورد توجه قرار گیرد.
هفتمین و آخرین چالش، عدم اندازهگیری و پایش مستمر اثربخشی برنامه است. بسیاری از سازمانها پس از اجرای برنامه جانشینپروری، هیچ شاخصی برای سنجش موفقیت آن تعریف نمیکنند. بدون اندازهگیری، نمیتوان فهمید که آیا برنامه به اهداف خود رسیده است یا خیر. شاخصهایی نظیر نرخ آمادگی جانشین، درصد پوشش جانشینی برای مشاغل کلیدی، نرخ حفظ Hi-Poها، زمان پر شدن پستهای کلیدی، رضایت استعدادها و مدیران، و بازگشت سرمایه برنامه، میتوانند به عنوان معیارهای سنجش مورد استفاده قرار گیرند. پایش مستمر و بازخورد گرفتن از ذینفعان، امکان اصلاح و بهبود برنامه را فراهم میکند. بدون این چرخه بازخورد، برنامههای جانشینپروری به یک فعالیت ایستا و بیاثر تبدیل میشوند.
نهایتاً شکست برنامههای جانشینپروری معمولاً نه به دلیل یک عامل واحد، بلکه به دلیل ترکیبی از موانع ساختاری، فرهنگی، مدیریتی و فرآیندی رخ میدهد. غلبه بر این موانع نیازمند تعهد واقعی و پایدار مدیریت ارشد، طراحی یک مدل شایستگی مبتنی بر استراتژی، استفاده صحیح و چندمنبعی از ابزارهای ارزیابی، تعریف مسیر شغلی شفاف و برنامه توسعه فردی، ایجاد فرهنگ توسعهمحور و حمایتگر، یکپارچهسازی با سایر سیستمهای منابع انسانی و اندازهگیری مستمر اثربخشی است. سازمانهایی که این عوامل را جدی بگیرند و به جانشینپروری به عنوان یک فرآیند بلندمدت و استراتژیک نگاه کنند، میتوانند آن را از یک پروژه ناکام به یک مزیت رقابتی پایدار تبدیل کنند و آینده خود را در دستان نسل بعدی رهبران تضمین نمایند. جانشینپروری، در نهایت، سرمایهگذاری بر روی آینده است؛ آیندهای که بدون رهبران آماده، قابل تصور نیست.
No Comments