وقتی در یک سازمان درباره فرهنگ سازمانی صحبت میکنیم، معمولاً نخستین موضوعی که مطرح میشود ارزشها، شعارها، منشور اخلاقی و جملات زیبایی است که روی دیوارها، وبسایت یا دفترچههای سازمان نوشته شدهاند. اما فرهنگ واقعی سازمان الزاماً همان چیزی نیست که سازمان درباره خودش میگوید. فرهنگ واقعی را باید در رفتارهایی جستوجو کرد که کارکنان هر روز مشاهده میکنند، تکرار میکنند و بهتدریج آن را به عنوان «روش درست انجام کار» میپذیرند.
این تفاوت میان فرهنگ اعلامشده و فرهنگ واقعی، یکی از مهمترین چالشهای مدیریت منابع انسانی است. اگر سازمان ارزشهایی مانند مشتریمداری، شایستهسالاری، کار تیمی، صداقت یا پاسخگویی را اعلام کند، اما نظامهای مدیریتی و رفتاری آن کارکنان را به سمت دیگری هدایت کنند، در نهایت این رفتار است که فرهنگ واقعی را شکل خواهد داد. به همین دلیل، مسئله فرهنگ سازمانی را نمیتوان صرفاً یک موضوع ارتباطات سازمانی یا روابط عمومی دانست. فرهنگ مستقیماً با مدیریت، منابع انسانی، ساختار، سیستمها و رفتار رهبران در ارتباط است.
فرهنگ سازمانی را میتوان مجموعهای از ارزشها، باورها، هنجارها، قوانین نانوشته، شیوههای رفتاری رهبران، الگوهای ارتباطی، نمادها، روایتها، رویهها و ساختارهایی دانست که تعیین میکنند در یک سازمان چه رفتارهایی پذیرفته شده و چه رفتارهایی پذیرفته نشده است. در نگاه ادگار شاین نیز فرهنگ الگویی از ارزشها و آموختههای مشترک است که اعضای سازمان از طریق آن میآموزند چگونه مسائل مربوط به سازگاری با محیط بیرونی و یکپارچگی داخلی را حل کنند و این الگو را به اعضای جدید منتقل کنند.
اما شاید مهمترین گزاره درباره فرهنگ سازمانی این باشد که اگر رفتار تغییر نکند، فرهنگ نیز تغییر نکرده است. سازمان ممکن است ماهها برای تدوین ارزشهای جدید وقت صرف کند، جلسات متعدد برگزار کند، پوستر طراحی کند و برای کارکنان پیامهای فرهنگی ارسال کند، اما اگر رفتارهای روزمره همچنان مانند گذشته ادامه پیدا کنند، تغییر واقعی فرهنگی اتفاق نیفتاده است. فرهنگسازی در نهایت یعنی ایجاد شناخت و ایجاد تغییر آگاهانه در رفتارها، نه صرفاً تغییر ادبیات و شعارهای سازمان.
این موضوع اهمیت نقش منابع انسانی را آشکار میکند. HR نباید خود را صرفاً متولی اعلام ارزشهای سازمان بداند. منابع انسانی نمیتواند به کارکنان بگوید «مسئولیتپذیر باشید»، «کار تیمی داشته باشید» یا «مشتریمدار باشید» و انتظار داشته باشد فرهنگ سازمانی بهطور خودکار تغییر کند. نقش واقعی HR طراحی، تسهیل و پایش سازوکارهایی است که این ارزشها را به رفتارهای قابل مشاهده تبدیل میکنند. خود فایل نیز به صراحت اشاره میکند که HR فرهنگ را اعلام نمیکند، بلکه آن را طراحی، تسهیل و پایش میکند.
برای مثال، فرض کنیم یکی از ارزشهای سازمان «شایستهسالاری» باشد. اگر ارتقای مدیران نه بر اساس عملکرد و شایستگی، بلکه بر اساس روابط، سابقه شخصی یا ملاحظات غیرحرفهای انجام شود، فرهنگ واقعی سازمان شایستهسالاری نخواهد بود، حتی اگر این واژه در تمام اسناد رسمی سازمان نوشته شده باشد. کارکنان خیلی سریع متوجه میشوند که برای موفقیت در سازمان واقعاً چه رفتاری لازم است. آنها بیش از آنکه به شعارهای سازمان توجه کنند، رفتار مدیران و پیامد رفتارها را مشاهده میکنند.
همین مسئله در خصوص پاسخگویی نیز وجود دارد. اگر سازمان از پاسخگویی صحبت کند اما مدیرانی که مسئولیت اشتباهات خود را نمیپذیرند همچنان مورد حمایت قرار گیرند، پیام واقعی سازمان به کارکنان این است که پاسخگویی ارزش چندانی ندارد. در چنین شرایطی، حتی بهترین دورههای آموزشی فرهنگ سازمانی نیز نمیتوانند تغییر پایداری ایجاد کنند.
از همینجا میتوان به یکی از اصول مهم فرهنگ سازمانی رسید: هر رفتاری که به طور مستمر مسئله سازمان را حل کند، احتمال دارد به بخشی از فرهنگ تبدیل شود، حتی اگر با ارزشهای رسمی سازمان مغایرت داشته باشد.
این گزاره برای مدیران منابع انسانی بسیار مهم است؛ زیرا نشان میدهد فرهنگ فقط از بالا به پایین «اعلام» نمیشود، بلکه در تعاملات روزمره و در پاسخ سازمان به مسائل شکل میگیرد. اگر کارکنان ببینند یک رفتار خاص، هرچند نادرست، باعث میشود کارشان سریعتر پیش برود، از تنبیه جلوگیری شود یا مورد تشویق مدیر قرار بگیرند، احتمالاً همان رفتار را تکرار خواهند کرد. تکرار رفتار، به مرور آن را عادی میکند و عادیشدن رفتار، آن را به بخشی از فرهنگ تبدیل میکند.
بنابراین برای تغییر فرهنگ باید فراتر از ارزشها رفت و به سیستمهای سازمان نگاه کرد. نظام جذب و استخدام، آموزش و توسعه، ارزیابی عملکرد، جبران خدمات، ارتقا و انتصاب، نظام انضباطی، سبک رهبری، ساختار سازمانی و حتی نحوه تصمیمگیری مدیران، همگی پیامهای فرهنگی تولید میکنند. در واقع، سیستمهای منابع انسانی یکی از مهمترین ابزارهای انتقال و تثبیت فرهنگ سازمانی هستند. فرهنگ در کنار مدیریت، تغییر، ارزشها، مقررات، سازماندهی، استراتژی و سیستمهای HR است و همین ارتباط را برجسته میکند.
به همین دلیل، اگر سازمانی میخواهد فرهنگی جدید ایجاد کند، باید از خود بپرسد آیا سیستمهای منابع انسانی آن با فرهنگ مطلوب همسو هستند یا خیر. اگر سازمان خواهان کار تیمی است اما نظام ارزیابی عملکرد کاملاً فردمحور طراحی شده باشد، پیام سیستم از پیام فرهنگی قویتر خواهد بود. اگر سازمان خواهان یادگیری باشد اما اشتباه کردن در مسیر یادگیری با برخورد تنبیهی مواجه شود، کارکنان احتمالاً دانش و تجربه خود را پنهان خواهند کرد. اگر سازمان خواهان نوآوری باشد اما هر تصمیم جدید با لایههای متعدد تایید و ترس از اشتباه مواجه شود، فرهنگ واقعی سازمان محافظهکاری خواهد بود.
فرهنگ همچنین با «جو سازمانی» یکسان نیست. در ادبیات سازمانی اصطلاحاتی مانند فرهنگ سازمانی، فرهنگ کاری، جو سازمانی، فرهنگ داخلی، ارزشهای سازمانی، آداب و رسوم سازمانی و رفتار شهروندی سازمانی به کار میروند که هرکدام زاویه متفاوتی از واقعیت سازمان را توصیف میکنند. از این منظر، مدیر منابع انسانی باید بتواند میان آنچه سازمان «میگوید»، آنچه کارکنان «احساس میکنند» و آنچه کارکنان «انجام میدهند» تفاوت قائل شود. برای همین، اندازهگیری شکاف فرهنگی اهمیت پیدا میکند. سازمان نمیتواند صرفاً بر اساس برداشت مدیران درباره فرهنگ خود قضاوت کند. باید مشخص شود ارزشهای مورد انتظار سازمان چیست، رفتارهای واقعی کارکنان و مدیران چگونه است و فاصله میان این دو کجاست. خودارزیابی بر تجربه اجرایی در فرهنگ سازمان، اندازهگیری شکاف فرهنگی، استفاده از ابزارهای ارزیابی، تدوین و بهبود ارزشهای سازمانی و مدیریت تغییرات فرهنگی مورد تاکید است.
در اینجا نقش HR از یک مجری اداری به یک معمار سازمانی تغییر میکند. منابع انسانی باید بتواند تشخیص دهد کدام رفتارها فرهنگ مطلوب را تقویت میکنند، کدام رفتارها آن را تخریب میکنند و کدام سیستمها به صورت ناخواسته رفتارهای نامطلوب را پاداش میدهند. سپس باید با همکاری مدیران، این تناقضها را اصلاح کند. در چنین رویکردی، فرهنگ سازمانی یک پروژه مقطعی نیست که با تدوین چند ارزش و برگزاری یک مراسم رونمایی به پایان برسد. فرهنگ یک فرایند مستمر است که باید طراحی، اجرا، اندازهگیری و پایش شود. همانطور که سازمان برای عملکرد مالی، بهرهوری، رضایت مشتری یا کیفیت شاخص تعریف میکند، برای فرهنگ نیز باید رفتارهای مطلوب و شاخصهای قابل سنجش داشته باشد.
در نهایت، مهمترین درس برای مدیران منابع انسانی این است که فرهنگ سازمانی را نمیتوان با شعار ساخت. ارزشهای نوشتهشده تنها زمانی به فرهنگ تبدیل میشوند که در تصمیمهای مدیران، رفتار کارکنان، سیستمهای منابع انسانی، شیوه پاداشدهی، ارتقا، استخدام، برخورد با خطا و نحوه حل مسائل روزمره سازمان دیده شوند. فرهنگ واقعی سازمان را میتوان در پاسخ به یک سؤال ساده پیدا کرد: «در این سازمان، برای موفق شدن واقعاً باید چگونه رفتار کرد؟» پاسخ کارکنان به این سوال، احتمالاً تصویر دقیقتری از فرهنگ سازمان خواهد داد تا هر منشور ارزشها و هر سند رسمی.
بنابراین، وظیفه منابع انسانی فقط ساختن و اعلام ارزشها نیست. وظیفه واقعی HR این است که ارزشهای مطلوب را به رفتارهای واقعی، سیستمهای سازمانی و الگوهای مدیریتی تبدیل کند و به صورت مستمر فاصله میان فرهنگ مطلوب و فرهنگ موجود را پایش نماید. وقتی این اتفاق بیفتد، فرهنگ سازمانی از یک مفهوم انتزاعی به یک ابزار واقعی برای اثربخشی، انسجام سازمانی و بهبود عملکرد تبدیل خواهد شد.
No Comments