در ظاهر، اغلب سازمانها از ضرورت جانشینپروری حرف میزنند اما در عمل بهندرت دیده میشود که یک نظام واقعی برای شناسایی، توسعه و آمادهسازی استعدادها اجرا شده باشد. ریشه این مسئله معمولاً فنی یا منابعی نیست؛ مسئله اصلی، ساختار ذهنی و رفتاری مدیران است. در بسیاری از سازمانهای ایرانی، مدیران هنوز فکر میکنند جانشینپروری یعنی «پیدا کردن کسی که جای من را بگیرد» و نه «ایجاد ثبات و تداوم برای سازمان». همین سوءتفاهم باعث میشود نخستین مقاومت دقیقاً از سوی همان کسانی شروع شود که بیشترین نقش را در اجرای این سیستم دارند.
بخش دیگری از مشکل، نبود نظام شفاف برای ارزیابی عملکرد و شایستگیهاست. تا وقتی سازمان نتواند با داده و شاخص، عملکرد واقعی افراد را بسنجد، هرگونه بحث درباره انتخاب استعدادها تبدیل میشود به مذاکره، لابی، رابطه یا پیشفرضهای ذهنی مدیران. به همین دلیل، سیستمهای جانشینپروری قبل از آنکه به نتیجه برسند، در تعارض با فرهنگ سازمانی سنتی گیر میکنند و عملاً بیاثر میشوند.
از سوی دیگر، بسیاری از سازمانها تصور میکنند جانشینپروری یعنی «برگزاری چند دوره آموزشی». درحالیکه آموزش فقط یک بخش کوچک از فرآیند است. جانشینپروری یک اکوسیستم کامل است: شامل ارزیابی، مسیر پیشرفت شغلی، پروژههای Stretch Assignment، مربیگری، منتورینگ، برنامه رشد فردی و مشارکت مستقیم مدیران ارشد. اما زمانی که این مسیرها طراحی نمیشوند، خروجی هم ندارد؛ فرد با استعداد پس از چند ماه احساس میکند آینده روشنی نمیبیند و بیانگیزه میشود.
(Stretch Assignment یعنی دادن کاری که کمی سختتر از توان فعلی فرد است، اما قابل دسترسی و باعث رشد او میشود.)
نکته مهم دیگر، افق دید کوتاهمدت است. بسیاری از مدیران ارشد فقط تا پایان دوره مدیریت خود نگاه میکنند؛ در نتیجه، برنامهای مانند جانشینپروری که نتایج آن میانمدت و بلندمدت است، اولویت محسوب نمیشود. نتیجه آن است که سازمان مجبور میشود هر بار در بحران خروج مدیران، بهطور ناگهانی تصمیمگیری کند؛ تصمیمهایی که معمولاً پرریسک، احساسی و با هزینههای زیاد هستند.
چالش بعدی، ضعف در مستندسازی و انتقال دانش است. حتی اگر سازمان فردی را بهعنوان جانشین انتخاب کند، مدیر فعلی دانش و تجربه خود را ساختاریافته منتقل نمیکند و رابطه استاد–شاگردی شکل نمیگیرد. این باعث میشود جانشین اسمی، در عمل ناآماده بماند.
در نهایت، یکی از دلایل مهم شکست جانشینپروری، نداشتن «مالکیت» در سطح مدیریت ارشد است. اگر مدیرعامل و هیأتمدیره باور نداشته باشند که جانشینپروری یک دارایی استراتژیک است، هیچکس در لایههای دیگر انگیزهای برای اجرای آن نخواهد داشت. جانشینپروری زمانی زنده میشود که مدیران ارشد، بهدرستی نقش خود را ایفا کنند و درک کنند که ثبات سازمان مهمتر از ماندگاری یک فرد در یک سمت است.
به طور خلاصه، جانشینپروری فقط یک ابزار منابع انسانی نیست؛ بخشی از بلوغ سازمان است. سازمانهایی که به آن توجه میکنند، نهتنها ریسکهای مدیریتی را کاهش میدهند، بلکه مسیر رشد و انگیزش استعدادها را هم هموار میسازند. اما تا زمانی که نگرش مدیران تغییر نکند، هیچ مدل و هیچ چارچوبی حتی بهترینهای دنیا در سازمانهای ما به نتیجه نخواهد رسید.
No Comments