در برخی سازمان‌ها، ساختار به جای آن‌که نتیجه نیازهای واقعی باشد، محصول جاه‌طلبی‌های پنهان مدیران است. مدیرانی که برای بزرگ نشان دادن قلمرو خود، نقش‌ها و سمت‌هایی می‌سازند که بیشتر از آن‌که کاری انجام دهند، حضورشان اهمیت دارد. این ماجرا معمولاً آرام آغاز می‌شود؛ مدیری احساس می‌کند دیده نمی‌شود یا اختیاراتش کمتر از حد انتظار است، پس یک «سمت تازه» تعریف می‌کند. عنوان‌هایی ظاهر می‌شوند مثل «کارشناس پیگیری امور ویژه» یا «کارشناس ارشد تحقیق و‌ توسعه»؛ عنوان‌هایی که وزن‌شان بیشتر از کارکردشان است. این رفتار فقط در لایه‌های بالا نیست؛ سرپرستی برای نشان دادن حجم کار، کمک‌سرپرست می‌خواهد و کمک‌سرپرست برای توجیه حضورش، نیروی دیگر. هر نقش تازه نیروی تازه می‌طلبد و زنجیره‌ای شکل می‌گیرد که سازمان را آرام‌آرام به موجودی بزرگ‌جثه اما کم‌رمق تبدیل می‌کند.

نمونه‌های کوچک و بزرگش همه جا دیده می‌شود. پروژه‌ای که با سه نفر قابل اداره است، ناگهان سرپرست و سرشیفت و ناظر و پایشگر» پیدا می‌کند. یا واحدی که از نظر بار کاری متوسط است، یک مدیر، دو رییس گروه و چند نیروی دیگر با عنوان‌های مبهم دارد، فقط برای اینکه «سازمان عریض و طویل» به نظر برسد. هرچه تعداد سمت‌ها بیشتر می‌شود، مرز نقش‌ها مبهم‌تر می‌شود. هیچ‌کس دقیق نمی‌داند مسئول چه چیزی است و همین ابهام، همان‌طور که پیتر دراکر هشدار داده بود، انرژی سازمان را آرام می‌مکد. رقابت‌های پنهان شکل می‌گیرد؛ رقابت‌هایی که هدفش خدمت به سازمان نیست، بلکه اثبات «اهمیت یک قلمرو» است.

در ظاهر ساختار تکمیل شده، اما در باطن سازمان گرفتار انباشت کارهای بی‌ارزش است. برای اینکه نقش‌های تازه توجیه شوند، کارهای نمایشی خلق می‌شود: گزارش‌هایی که کسی نمی‌خواند، جلسه‌هایی که چیزی در آن حل نمی‌شود، فرم‌هایی که فقط وقت می‌گیرند. این همان «کارسازی» است؛ یعنی اختراعِ کار برای اثبات ضرورت یک نقش. نتیجه این روند افزایش هزینه‌هاست بدون آن‌که ارزش افزوده‌ای تولید شود. هر پست تازه، حقوق، بیمه، هماهنگی، نیروی زیردست، تجهیزات و زمان می‌خواهد، اما خروجی همان است که بود، گاهی حتی کمتر، چون فرآیندها در میان لایه‌های زائد کند می‌شوند.

در این میان، احساس بی‌عدالتی هم رشد می‌کند. کارکنان متخصص می‌بینند که افراد کم‌اثر تنها به دلیل نزدیکی به یک مدیر یا عضویت در یک قلمرو بزرگ‌شده، عنوان و احترام بیشتری می‌گیرند. این نگاه، اعتماد به ساختار ارتقای واقعی را فرسایش می‌دهد و کارکنان را به این نتیجه می‌رساند که «کار مهم نیست، جایگاه‌سازی مهم است.»

مشکل زمانی خطرناک‌تر می‌شود که رهبران ارشد هم از این روند حمایت کنند. گاهی برای اینکه حوزه مدیریت خود را گسترده‌تر نشان دهند، لایه‌های تازه را تأیید می‌کنند و ساختار را متورم‌تر می‌سازند. اما این رشد ظاهری مثل اضافه‌وزن سازمانی است؛ سرعت را می‌گیرد، انرژی را کم می‌کند و چابکی را از بین می‌برد. وارن بافت جمله‌ای دارد که در اینجا حقیقتی روشن را یادآوری می‌کند: «اگر چیزی ارزش ندارد، افزودنش آن را باارزش نمی‌کند.» نقش‌های زائد هرچقدر هم اسم‌های بلند داشته باشند، خلأ عملکرد را پر نمی‌کنند.

برای رهایی از این بیماری، سازمان‌ها باید شجاعت دوباره‌سازی نقش‌ها را داشته باشند. نقش باید با نیاز واقعی تعریف شود، نه با نیاز مدیر به بزرگ دیده شدن. مرزها باید شفاف باشند و معیار ارزش‌گذاری بر اساس خروجی باشد، نه تعداد نفرات زیر دست. مدیران موثر آن‌هایی نیستند که نقشه سازمان را با اسم‌های پیچیده پر می‌کنند، بلکه کسانی‌اند که با کمترین نیرو بیشترین ارزش را می‌سازند.

تورم نقش‌ها پدیده‌ای بی‌صداست؛ اما اگر درمان نشود، ساختار را مثل بادکنکی پر از هوا بالا می‌برد که ظاهرش حجیم است اما درونش خالی. سازمانی که می‌خواهد در این دوران تند و رقابتی دوام بیاورد، باید به جای باد کردن نقش‌ها، عضلات عملکرد را تقویت کند.